ЕВРОУНИВЕРСИТЕТ

 

Факультет бизнес-менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Владимир Егоров

 

 

ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ СТРУКТУРАМИ И ИХ СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ

 

 

Магистерская работа

 

 

 

 

 

                                                                                              Руководитель:

                                                                                              O. Raju, PhD.,

                                                                                              профессор

                                                                                              Тартуского

                                                                                              университета

 

 

 

 

 

 

 

Тallinn 2008

СОДЕРЖАНИЕ:

 

Аннотация Resümee. Summary

Перечень рисунков, таблиц

Введение

1.                  ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ  И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

1.1. Определение исторических причин повлиявших на  развитие различных

            форм управления  и синтеза ошибок в них

1.2. Развитие концепции и методология системного подхода

       в управлении

2.         ПРОБЛЕМАТИКА ПРОВЕДЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В

            СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

      2.1. Философия целепологания в экономико-организационных образованиях

              на макро и микроуровне, ошибки целепологания

      2.2.  Планирование работы организационных систем, ошибки 

              планирования

      2.3.  Проведение функции делегирования полномочий, и ее недочеты

              в процессе практического  применения

      2.4. Этапы внедрения функции распределенного управления

              с позиции системного подхода

 3.  ЭКОНОМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ

       РАСПРЕДЕЛЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ. АНАЛИЗ ОШИБОК

      3.1. Ответственность, единоначалие, норма управляемости  в 

             системе распределенного управления

      3.2. Технология делегирования полномочии.

      3.3. Централизация и децентрализация –

             преимущества и недостатки

 4.  СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ

      РАСПРЕДЕЛЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРНЫХ    

      ОШИБОК

      4.1. Основы построения систем мотивирования в организации

      4.2. Скрытые трансакции

      4.3.Тождество культурного развития организации и 

             эффективности ее управления.

5. ТИПИЗАЦИЯ ОШИБОК В УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ ДВУХ

     ДЕЙСТВУЮЩИХ В ЭСТОНИИ КОММЕРЧЕСКИХ ТОВАРИЩЕСТВ

     5.1. Миссия и цели фирм

     5.2. Организационные  структуры

     5.3. Основные подходы в управлении организациями и их влияние

            на синтез типичных ошибок

     5.4. Выводы и рекомендации по преодолению характерных

            ошибок управления

Заключение

 

 

Примечания автора:

Цветовая гамма:

Синим цветом отмечены общие высказывания автора.

Красным цветом  обозначены ключевые суждения данной работы.

Зеленым цветом – практические рекомендации по повышению эффективности управления, преодолению ошибок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аннотация

Представленная магистерская работа является системным анализом проблем, связанных с проведением функции эффективного управления в организационных структурах.  Работа включает в себя пять частей:

·        первые две описывают эволюционные процессы организационных образований и управления в них;

·        в третьей и четвертой части на базе системного подхода определяются и исследуются факторы, препятствующие проведению функции эффективного управления под влиянием экономико-технологических и социально-психологических аспектов внешней и внутренней сред фирм;

·        пятая часть является практическим итогом работы и раскрывает типичные ошибки в экономико-организационных структурах при реализации функции эффективного управления, а так же рекомендации по их устранению разработанные на примере двух реально существующих частноправовых коммерческих объединений  в Эстонской Республике.

 

 

Resümee

 

Esitatav magistritöö kujutab endast organisatsioonide efektiivse juhtimise problemaatika analüüsi. Lõputöö koosneb viiest osadest.

 

·        Esimestes kahes osades kirjeldatakse arenguprotsesse organisatsioonide struktuurides ja nende juhtimine.

·        Kolmandas ja neljandas osas süsteemse lähinemise põhimõttel määratletakse ning uuritakse tegureid, mis takistavad efektiivset juhtimst firma sisemise keskonna majandus-tehnoloogilise ja sotsiaal-psühholoogiliste aspektide mõjul.

·        Viies osa kujutab endast lõputöö praktilise tulemuse ja kirjeldab efektiivse juhtimise tüüpilisi vigu ning nõuandeid nende kõrvaldamiseks. Need nõuanded on välja töötatud kahe Eestis reaalselt eksisteerivate erafirmade näitel. 

 

Summary

 

The presented master’s degree thesis is the systems analysis of the problems connected with realization of the function of efficient control in the organizational structures. The research paper includes five parts:

·        Parts one and two describe the evolutionary processes of organizational formations and their management;

·        In the third and fourth parts on the basis of the systems approach we discover and investigate the factors that prevent the realization of the efficient control function inside the companies. For this purpose we take into consideration the influence of both the economics-technological and the social-psychological aspects of external and internal firms environments;

·        The fifth part is a practical outcome of the presented study, and it is a review of typical mistakes in economic-organizational structures at realization of the function of the efficient control. It also includes the recommendations how to avoid such mistakes. These suggestions are developed on an example of two actual private-law commercial associations in Estonia.

 

Перечень рисунков:

 

Рисунок 1.   Задачи планирования  (стр.29).

Рисунок 2.   Концептуальная модель управления фирмой со 100% сегментацией (стр.31)

Рисунок 3.   Процесс делегирования полномочий (стр.45)

Рисунок 4.   Структура вертикального управления АS Таmso (стр.74)

Рисунок 5.  Структура функциональных обязанностей директоров по финансам и строительству АS Тamso (стр.75)

Рисунок 6. Функциональная cтруктура вертикального управления фирмы Кliima (стр.78)

 

Перечень таблиц:

 

Таблица 1. Вклад в развитие управленческой мысли основных школ в 20 веке (стр.9).

Таблица 2. Сравнение старых и современных организационных структур (стр.12)

Таблица 3. Составляющие факторы эффективного делегирования  полномочий (стр. 43).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Недолговечность существования современных экономико-организационных образований, не дает возможности получения высоких результатов от их хозяйственной деятельности  особенно в областях связанных с разработкой и внедрением высоких технологий. Учитывая ограниченность ресурсной базы современного общества, для повышения ее рационального использования, создания высокотехнологичного и наукоемкого полезного продукта на выходе системной организационной деятельности необходимым условием является удлинение срока жизни экономико-организационных образований.

Основываясь на историческом опыте зарождения, скоротечного периода жизни и неизбежного распада абсолютного большинства экономико-организационных структур автор работы выдвигает гипотезу о появлении в системе управления этими объектами в течении организационной  жизнедеятельности некого ряда ошибок влияющих на стабильность и продолжительность существования организационных образований.

Для подтверждения, или опровержения далее выдвинутой гипотезы будут исследованы цели и процедуры принятия управленческих решений их экономическая, социальная и психологическая подоплеки, оправданность практического введения. Учитывая значительный информационный объем обрабатываемого материала, его сложность и многофакторность, автор работы будет опираться на концепции самых известных школ управления, однако базой проводимого исследования является направление системного подхода в управлении.

Структура этой работы состоит из введения, заключения и пяти частей: первые две главы описывают эволюционные процессы организационных образований, раскрывая      философскую подоплеку системного подхода, предложенную автором как база анализа функции управления в общем и ее производной распределенного управления в частном. В третьей и четвертых главах автор, опираясь на системный анализ, пытается установить ключевые проблемы, мешающие успешному проведению функции управления  в разрезе экономико-технологических и социально-психологических аспектов внутренней и внешней среды экономико-организационных систем. Пятая глава является исключительно практическим итогом предложенного исследования. Глава синтезирована на примере организационной жизнедеятельности двух реально существующих  частноправовых коммерческих объединений на территории Эстонской Республики.  В этой главе происходит обобщение, типизация ошибок современного управления, а так же рекомендации автора по их устранению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

 

Важно отметить, что начало развития системы управления имеет возраст немногим более молодой, чем возраст разумной человеческой цивилизации. Со становлением, эволюцией человеческого общества неразрывно связанно построение различных организационных структур. Начиная с первобытнообщинного строя человек, которому, в высшей степени, присуще коллективное (стадное) чувство, стремился к самоорганизации с другими индивидуумами для удовлетворения своих личных потребностей, используя структуру (систему) постановки целей.

В основе целей всех организаций лежит необходимость достижения удовлетворения различных потребностей, стоящих перед человеком и обществом, причем (в частном) потребности первого могут не совпадать с потребностями второго.

Основными потребностями, а значит и приоритетными целями раннего этапа развития человека были: выживание вида, безопасность, размножение и др.  С возможностью реализации в полной мере физиологических (первичных) потребностей, шел рост целевых установок на достижение и формирование вторичных  потребностей: материальных (удобств), и более тонкого характера: духовных  (признание, уважение и др.) 

Принятой психологической нормой сущности животного (примитивного индивида) является первичность личных целей, (вторичность или полное отсутствие) общественных. Однако по мере развития организационно-социальной интеграции и роста человеческого интеллекта происходит постепенное переосмысление первичности личных интересов по отношению к общественным.  Этот процесс можно охарактеризовать ростом культуры организационной жизнедеятельности. Главным материальным стимулом здесь выступают положительные экономические результаты по увеличению производства востребованного продукта и возросшие объемы получаемых индивидуумом  благ при групповой (организационной) жизнедеятельности.

Со временем, основываясь на позитивном опыте, цивилизация  признала необходимость синтеза различных организаций. Пиком подобного развития можно считать возникновение первых государственных образований, а в общественном сознании появление ростков духа государственности. Того самого понятия когда индивидуум чувствует свою принадлежность к общественно синтезированной  системной совокупности находящейся вне границ его родовых и племенных связей – некой системной целостности (государственной системе).

Важность функции управления, его эффективности доказывает значительный объем исследований проведенных и проводимых научными учреждениями в данной области. В зависимости от времени, направления исследования  и результатов его проведения сотрудники научных учреждений работающих над проблематикой эффективного внедрения функции управления объединились в различные школы, основной целью работы которых было повышение коэффициента полезного действия (далее КПД) функции управления и как следствие этого повышение производительности и стабильности работы организационных образований.

Изначальный недостаток подходов различных школ к организационному управлению заключается в том, что они сосредоточивали внимание на ограниченном числе направлений (обычно от 1 до 4) заведомо считая их приоритетными, но не рассматривали эффективность управления как результирующую, зависящую от многомерного комплекса факторов... В качестве рабочего примера приведем наименования основных школ управления и области организационной жизнедеятельности, которые они покрыли своими исследованиями (См таблицу 1).

Несмотря на избыточное количество имеющейся научной информации по эффективным способам и методам внедрения функции управления в работу, кризисные явления в жизни экономико-организационных структур по прежнему остаются острыми и трудно-предсказуемыми явлениями. Это указывает на имеющиеся пробелы в объективном осмыслении и создании действующих моделей научного управления, или оторванности научной мысли от существующих реалий социально-экономической жизни общества. 

Другим не менее важным недостатком скорее не школ управления, а культурно-организационной среды (государственных институтов) в которой они существуют, автор считает слабое воплощение рекомендованных наукой разработок в жизнь. Упор делается на объяснение произошедших кризисных явлений и разбор уже допущенных ошибок в управлении, а не на их предупреждение.

Автор данной работы особо хочет выделить класс экономико-организационных систем как самый распространенный и наиболее подверженный системному кризису (в.ч. управления)

Таблица 1. Вклад в развитие управленческой мысли  основных школ в 20 веке.

Школы или подходы к управлению

Признанный вклад в развитие управления.

Школа научного управления.

(1900 – 1920г.г.)

1.Использования научного анализа для определения лучших способов выполнения работы и ее регламентации.

 2.Отбор и обучение работников.

3.Обеспечение работников ресурсами требуемыми для эффективного выполнения задач.

 4. Систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности труда и улучшения сотрудничества рабочих и администрации.

5. Выделение планирования в особую функцию управления.

Классическая (административная) школа управления.

(1920 – 1950г.г.)

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

(1930 – по наше время)

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности труда работников.

2. Применение выводов наук о мотивах человеческого поведения к управлению организациями с целью более полного использования потенциала каждого работника.

Математическая школа управления

(1938 – по наше время)

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению экономико-математических моделей.

2. Развитие количественных методов принятия управленческих решений в сложных ситуациях и их оптимизация.

Системный подход

(1938 – по наше время)

1. Системный анализ действия руководителей.

2. Развитие системной теории организации, понимание взаимосвязи ее целей, характера ее микро и макросреды.

3. Методология стратегического управления.

Ситуационный подход

(1967 – по наше время)

1. Ситуационный анализ принятия управленческих решений.

2. Развитие положений о многовариантной природе организации и эффективности управления.

*Источник: Основы управления. А. Лукьянов. Таллинн 2002.

 

Доказательством подобного состояния вещей здесь выступает средняя продолжительность жизни абсолютного большинства организационных образований. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летного возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год)! (20;1).  Другой класс гораздо менее многочисленный религиозно-организационных систем ярким пример церковь, где экономическая составляющая вторична имеет лучшие показатели в плане организационной стабильности. 

Применение теории систем в управлении облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. (2; 78).

      Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Функция системного управления является неотъемлемым условием для построения сложных и эффективных организационных структур. Вся философия жизни человека и  общества состоит в управлении одними и подчинении его другим индивидуумам этого общества для достижения неких запрограммированных целей. Иначе - управление есть определенный порядок действий (алгоритм) направленный на элементы организационной системы (человеческие и сырьевые ресурсы) с целью получения на выходе этой системной ранее запрограммированного востребованного продукта, способного удовлетворить как индивидуальные так общественные интересы. Успешная реализация алгоритма управления неразрывно связана с эффективностью деятельности организации.(ее производительностью и стабильностью). .

Синтезированная в данной работе концепция философии научного управления будет представлена с исключительно системной позиции позволяющей придать работе объективность, логичность и практическую восстребованность. С социально-психологической стороны данная работа задумывалась как лишенная элемента спекулятивных воздействий и не имеющая политической подоплеки.

 

 

 

 

 

1.1.  Определение исторических причин, повлиявших на развитие функции управления и синтеза ошибок в ней.

 

Для успешного выполнения данной работы дадим определения некоторым ключевым понятиям, которые лежат в основах функции управления.

Организация – упорядоченная форма существования и взаимодействия определенной совокупности людей, объединившихся для достижения общей цели. Главными чертами являются: наличие цели; наличие ресурсов; распределение функций среди ее членов; распределение власти  (управление); наличие правил регулирующих отношения между людьми; формирование своей системы ценностей.(7; 28)

Управленческий процесс –  последовательность операций, направленных на  создание и реализацию  набора  внутренних переменных организации. Главными из них можно считать:

·        Организация основных производственных процессов

·        Организация вспомогательных производственных процессов

·        Организация управления

·        Организация социального взаимодействия людей. (7; 166)

Делегирование полномочий – это передача ряда функций, задач, полномочий и ответственности одного руководителя другому лицу – получателю, при этом сохраняя за собой контроль и общее руководство. (1; 95).

В основе создания и работы любой организации лежит управление, именно от него зависят такие важные характеристики организации как эффективность, производительность, реакция на меняющиеся условия, да и само ее создание. Выполнение управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как организация (2; 62).

      Сам процесс управления осуществляется в соответствии с определенными принципами, правилами (См. Приложение №1). Принципы управления – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления (важнейшее требование!)  (10; 21).  

Система взглядов на управление формировалась динамично однако ее настоящая значимость определилась не сразу. Она росла по мере укрупнения организационных систем, их усложнения и потенциального развития. В огромных процветающих организациях древности можно встретить почти все формы современного управления, однако в  целом, характер и структура управления в те времена значительно отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и не руководителями была гораздо меньшей, было меньше и руководителей среднего звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения. Отсюда и распределенное управление носило частный, ограниченный характер.  Организация была как бы театром одного актера. В принципах построения древних организаций преобладали насильственные методы стимулирования, экономическая заинтересованность большинства участников была ничтожна в силу неразвитости экономико-производственных отношений и отсутствия возможностей для массового удовлетворения потребностей участников организационных образований. Рост и изменение организационных структур мы можем рассматривать, опираясь на данные таблицы 2(2; 63).

Таблица 2. Сравнение старых и современных организационных структур

 

Старая организация

 

 

 

Современная организация

Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских

организаций.

Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих.

Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена.

Большое количество руководителей, большое количество руководителей

среднего звена.

Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от

неуправленческой деятельности.

Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности.

Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.

Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.

Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.

Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.

Упор на приказ и интуицию.

Упор на коллективную работу и рациональность.

 

*Источник: Основы менеджмента (2-е издание) М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури (Москва Дело 2002)

 

Взяв за основу сведения из вышеприведенной таблицы, мы можем выразить следующие исторические предпосылки развития функции управления в общем и децентрализованного управления (делегирования полномочий) в частном:

·        Разделение труда по вертикали.

·        Увеличение числа крупных организаций.

·        Интенсивный рост организаций.

·        Экстенсивный (потенциально-технологический) рост организаций.

·        Растущая подвижность внешней среды.

·        Растущее производство дает возможности более широкого удовлетворения потребностей участников орг.структур, экономически стимулируя членов этих образоаний к активной деятельности на благо организации.

·        Увеличение количества необходимых  к принятию управленческих решений.

·        Увеличение численности руководителей среднего и нижнего звеньев.

·        Сегментация управленческой работы по множеству направлений.

·        Упор на коллективную работу и рациональность (психологический аспект).

·        Нежелание руководителя трудиться с полной нагрузкой (психологический аспект – делегирование полномочий).

·        Неспособность руководителя к грамотному управлению в областях высоких технологий и узких специализаций (психо-технологический аспект – процедуры делегирования полномочий).

Современные организационно-экономические образования, действующие в эпоху рыночных отношений при достаточно высокой продуктивности не отличаются системной стабильностью и долговременный прогноз развития таких образований более чем относителен. Процессы глобализации, создание единой системы мировой торговли к сожалению не привели к существенной стабилизации мировой и национальных экономик. Разбирая исторический опыт возникновения кризисных явлений в экономико-ораганизационных системах, упрощенно можно предположить, что основной ошибкой в проведении функции управления является ее низкая научная культура, выраженная:

  • Иррациональным распределением производимого востребованного продукта или денежным эквивалента получаемым взамен его.
  • Политикой двойных стандартов и классовым подходом в построении механизмов управления  организациями
  • Основным упором  в управлении на насильственные формы мотивации
  • Отсутствием форм распределенной системы управления, где каждый элемент организационной системы осознанно несет ответственность за свои действия перед организацией в целом.

 Вследствие имеющихся искажений в управлении,  у участников этих образований возникает неудовлетворенность в существующей системе распределения благ, потеря интереса к работе организации, а при применении исключительно насильственных форм мотивирования к скрытому и явному бойкотированию ее работы. Если количество неудовлетворенных участников организации перешагивает за некоторый критический уровень то стагнация, реорганизация или коллапс такой организационной системы являются неизбежными. В историческом разрезе такая «общественная» неудовлетворенность давала периодические толчки для слома (стагнации) экономической организации в локальном плане (закрытие или банкротство фирмы на микроэкономическом уровне), или для смены формаций в глобальном макроэкономическом  плане (изменение формы собственности, производственных отношений и.т.д. ). В древние времена при слабости производительных сил и производственных отношений система иррационального распределения благ более чем понятна, отсталость управленческой культуры, личностная примитивность руководителей, отсутствие возможности обеспечить всех членов организационных образований достойным вознаграждением за их труд. Совсем другое время сейчас. Производственный потенциал в развитых странах окреп настолько, что способен  многократно (массово) решить проблему голода, жилья, социальных гарантий. Однако в мировом масштабе проблема рационального распределения ресурсов по-прежнему остается.  согласно отчетам ООН каждые 5 секунд в мире от голода умирает ребенок в возрасте до 10 лет, а всего от недоедания страдают 854 млн.чел и это при условии, что в большинство развитых стран имеет перепроизводство продовольствия и государство даже датирует его сокращение.

Рассматривая динамику исторического преобразования особо крупных организационно-экономических структур (государственные образования), наблюдаем что системный кризис (слом систем управления власти и распределения благ), шел обычно через переворот (как правило «дворцовый»), при сохранении  основной структуры существующей системы, или через революционные изменения, которые отличает смена формации (рабовладельческий строй, феодальный, капиталистический социалистический…) и лежащих в ее основе производственных отношения.

Другими словами, в случае низкого уровня жизни большинства участников  организационного образования по сравнению с меньшинством, особенно при обострении  борьбы за существование, большинство членов выступает инициатором слома (активно, или пассивно) существующей организационной системы в надежде занять более выгодные места при распределении благ в новой системе, и так - до следующего раза. Одним из пиков выражения подобного антагонизма являются идеи: построения бесклассового общества и полной ликвидации денежной системы, как главного источника порождения несправедливого распределения материальных благ в обществе.

Основываясь на историческом анализе мы можем предположить, что основная масса  причин (составляющих неудовлетворенность участников организации)  влияющих на длину жизненного цикла организаций связана с проблематикой реализации управленческих решений в вопросах рационального распределения  востребованного продукта производимого организационной системой, или обменного эквивалента получаемого взамен него, а так же в управленческом наборе и пропорциях методов стимулирования к трудовой деятельности.

 

 

 

 

1.2.           Развитие концепции и методология системного подхода в управлении.

 

Одним из направлений современных школ менеджмента является системный подход. Его возникновение приходится на 50 годы ХХ века. В этот послевоенный период вся мировая экономика испытывала небывалый подъем. Шел стремительный рост крупных и мощных высокотехнологических организационных структур, способных в кратчайшие сроки погасить возникшие послевоенные дефициты уничтоженных материальных ценностей в потребностях общества.

Резкое увеличение спроса по большинству продуктовых направлений в экономическом плане значительно снизило конкуренцию между фирмами, что позволило высвободившиеся ресурсы реинвестировать в производственную сферу, параллельно создавая новые рабочие места. Оживление спроса на труд, приводит к увеличению выплат работникам, что в свою очередь подстегивает товарный спрос на рынках и дает производителям зеленый свет для активной деятельности. Экономически этот эффект очень хорошо объясняет Кейнсианская теория и ее мультипликатор. Увеличение веса государственного сектора, внедрение элементов плановой экономики в ряде Европейских государств позволило (Германия индикаторное планирование) снизить потери фирм от риска перепроизводства и избыточной конкуренции. Управление этими организационными структурами  требовало нового, научного подхода, позволяющего спрогнозировать с достаточно высокой точностью темпы роста сложных экономических организаций и формирование для них программ (планов)  развития. Во многом такое положение дел было обусловлено активной идеологической и политико-экономической конкуренцией развернувшейся  между двумя мировыми (на тот период времен) политическими системами социалистической и капиталистической. Социалистическая система, с плановой экономикой, отмежевавшаяся от частной собственности и основанная на принципе приоритета общественных интересов перед частными по мнению автора явилась первым, но не совсем удачным экспериментальным прообразом организации будущего. Организацией обладающей великолепной управляемостью и способную решать сверхзадачи.  Социалистическая система, явилась мощным рычагом повлиявшим на развитие социальных гарантий и повышения рациональности в системе распределения общественного продукта в странах с капиталистическим путем развития, что в свою очередь значительно увеличило системную стабильность капиталистических стран. Рыночная экономика в силу своей чрезвычайной подвижности является по своей природе стихийной. К сожалению, стихия тяжело вписывается в системные рамки.  Рыночной экономике характерно нарастающее производство приводящее к постепенному затовариванию. Перепроизводство является сильнейшим фактором увеличивающим конкуренцию между экономико-ораганизационными образованиями, нередко приводящим к перегреву национальных экономик и торговым войнам. Ситуация когда в результате конкуренции выживает лучший с самыми низкими ценами, оборачивается снижением рентабельности и крахом для многих фирм производящих такую, или схожею продукцию в данном сегменте рынка. Потери людских, технологических и материальных ресурсов при банкротстве фирм, или изменения их сферы рыночной деятельности редко кто учитывает. Объективно понятно, что саморегуляция рыночной экономики, без разумного арбитража государства может привести тяжелейшим экономическим последствиям.

Мы все, осознав это или нет, живем в глубоко системном мире. Все что нас окружает, все то, о чем мы можем высказать свое суждение, представляет собой различные типы систем.

Современное видение проблем организации, оценку корректности  и эффективности ее работы наиболее полно нам могут дать такие научные  направления,  как  теория систем и системный анализ. Теория систем помогает абстрагироваться от множества видов и типов организаций, других частностей, выявить единые законы, по которым организация образуется, развивается, работает, деградирует и распадается. Дадим несколько ключевых определений системного построения:

·                          Любая теоретическая система является абстракцией (моделью), упрощающей  реальность.

·                          Мы можем рассматривать систему как подсистему более сложного вида систем, условно принимая ее за элемент.

·                          Мы не можем определиться в принадлежности элемента к какой либо системе, пока не обнаружим существующие с ней связи. Причем существование связи – факт, а ее отсутствие - вопрос.

·                          Основная классификация систем определяет их как открытые и закрытые, по отношению  взаимодействия с другими элементами и их системами. Причем термин «закрытые» определен достаточно условно.

·                          Универсальные характеристики систем: Энтропия (избыточная) – ее производные: дестабилизация, искажения, шум. Результатом выступают: снижение эффективности работы; неопределенность; деградация; распад. Негонтропия (умеренная) - производные: стабильность, развитие, производительность, управляемость. Результатом выступают: повышение эффективности; стабильность; определенность.

           Мы можем определить целостность системы как некоторое множество  элементов,  имеющих между собой общие связи. Организация представляет собой сложную систему, определенную совокупность структуры элементов, различаемых как по качеству внутреннего устройства, так и по количеству наведенных связей между ними. Элементы структуры любой организации можно подразделить на две большие группы: интеллектуальные – люди и кибернетические системы (способные к самоорганизации и разноплановому воздействию на другие элементы системы), и не интеллектуальные (выполняющие узконаправленные, специфические функции - сырье, большая часть оборудования, строения и др.). Эти группы элементов объединены наведенными связями, причем связи так же можно разделить на две качественные  группы: высшего порядка (интеллектуальные), представляющие из себя собственно обмен информационным кодом работы системы (алгоритмом) и на низшие, определяемые материальной принадлежностью (движение сырья, продукции, услуг, оборудования и др.). Интеллектуальные, или связи управления организацией являются единой программой создания и развития рассматриваемой структуры. Эффективность этой программы определяют: уровень энтропии «шумов» в системном коде (управленческих решениях), ее рациональном исполнении (без избыточности), универсальности для использования всеми, определенными для этих целей, элементами системы.

           Разделение власти в организации являет собой механизм выполнения программного кода организационной системы, основой которого является последовательность шагов управленческих воздействий, отображенных на физическом носителе в универсальном формате (плане, программе, схеме). Решающее право выработки алгоритма организации принадлежит высшему руководству (топ менеджменту). Разрабатывая процедуры управления  высшему руководству следует произвести системный анализ организации в целом, при необходимости, пытаясь изыскивать возможности сегментирования организации и создание системы распределенного управления. Выяснить структуры и элементы, имеющие непосредственные связи с объектом  и субъектами управления, определить природу и характер этих связей. На основании полученных данных топ менеджменту необходимо определиться в объеме и функциональности делегируемых полномочий, способности субъекта к адекватной их реализации, выработать алгоритм работы руководителя сегмента и его отчетности. Четко обозначить коридор принятия самостоятельных решений, тем самым, определив уровень интеллектуальности сегмента управления. Рассматривать и оценивать будущую управляющую структуру желательно с позиции кибернетической платформы, как наиболее устойчивой к возникающим субъективным «шумовым» воздействиям. Субъективизм здесь выражается в различном понимании и оценке людьми целей и работы организационных систем.  (Прим. Прибыль первична, служба обществу вторична, или наоборот).

Не стоит забывать о релевантности информации вводимой в кибернетическую систему операторами, ведь главным определителем полезности и истинности этой информации является человек с присущей его психологии субъективизмом.

           Кибернетика – наука занимающаяся исследованием сложных искусственных систем.

           Элементы кибернетической системы выполняют действия связанные с передачей, обработкой, записью информации. Сложность системы зависит от числа элементов и от количества наведенных связей между элементами.

           Кибернетическая платформа призвана к упорядочиванию и аккумулированию информационных импульсов элементов системы (особенно интеллектуально-биологических) с последующим выведением их как результирующего вектора в направлении  достижения целей организации.

Иначе говоря, в основе любой эффективности лежит принцип системности и управляемости. Не упорядочив работу организационных систем эффективным управляющим воздействием, мы никогда не получим высокого коэффициента полезного действия (КПД) в результирующем выходном канале. Причем нельзя забывать, что управляющее воздействие входит в класс систем особо интеллектуального уровня, и само нуждается в периодическом упорядочивании. Отметим, что упорядочивание структур в работающих сложных организациях должно носить постоянный и координирующий характер.  Скачкообразное изменение планов, целей, «дергание» структур в перспективе только ускорит ухудшение показателей работы фирмы. В условиях современного постоянно меняющегося рыночного окружения руководители небольших фирм вынуждены часто подстраиваться под «дыхание рынка», что не дает им возможности добиться максимизации эффективности в работе фирмы в долгосрочном периоде.

Методологической основой системного подхода к управлению является учет взаимодействия законов социально-экономического развития в едином целостном хозяйственном комплексе, взаимосвязанное исследование различных  экономических, социальных, правовых, организационных, психологических, информационных и других аспектов управления.

            Общие принципы и конкретный инструментарий системного подхода все в большей мере используется при решении комплексных крупномасштабных и долгосрочных социально-технических проблем.(4; 6) Степень эффективности применения системного подхода во многом зависит от уровня предсказуемости (подвижности экономики). Главные составляющие системной концепции – научность, рациональный подход, опирающийся на количественные методы, подразумевает систему охвата многочисленных переменных внешней и внутренней сред, изменение которых должно происходить со значительно большим интервалом, чем время необходимое  для получения и практического применения результата вычислений. Другими словами, системный подход имеет существенный минус он является достаточно  инерционным в условиях рыночного регулирования, эффективность применения этого метода ввиду низкой предсказуемости изменения рыночной среды значительно снижается. Свобода рыночного регулирования подразумевает значительную долю макроэкономических действий по природе своей иррациональных и алогичных с трудно предсказуемым в будущем результатом (Пример бесконтрольное потребление ограниченных природных ресурсов, массового загрязнения окружающей среды, и.т.д.). Опираясь на системную теорию мы можем утверждать, что при рассмотрении рыночных отношений как некой системной целостности, самым критичным показателем здесь будет выступать высокий уровень энтропии.

            В  фундаменте системного подхода лежит планирование, как основа к приведению принципа системности. Системный подход, по мнению автора этой работы, можно рекомендовать для стабилизации сложных кризисных процессов. Это научная концепция наиболее полно раскрывает глубину и сложность разнофакторных изменений происходящих в современных  организациях при условии что переменные внешней среды имеют на момент внедрения этого метода стабилизированные характеристики, или система стремиться к их стабилизации.

Базой системного подхода и анализа является аксиома, представляющая аппарат управления в качестве системы. Научно-прикладные и практические проблемы совершенствования организации управления, как правило, ставятся по отношению к конкретным объектам  - производственно-хозяйственным единицам, или их комплексам, которые выполняют соответствующие функции по достижению установленных целей. Организация рассматривается при этом как четко определенная социальная целостность, которая представляет собой неотъемлемую часть общества как единой «органической системы». В этом качестве она отражает законы той общественно-экономической формации, в которой существует. В то же время организация – это социальный коллектив, который имеет собственный путь зарождения, развития, естественного роста, а так же управленческий инструмент для достижения намеченных целей. Отмеченные организационные явления существуют одновременно. Иначе говоря,  не существует организаций вообще, безотносительно к тому обществу, в котором она создается и действует.  Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы и методы управления, его организационные структуры, системы информации и принятия решений, стили руководства, типы поведенческих ориентаций  членов организации и другие ее характеристики.

Необходимо отметить следующие базовые позиции системного подхода при его применении:

·        Рассматривать организацию как целостность с особыми свойствами, состоящую в то же время из элементов и подсистем со специфическими свойствами. Оставаясь относительно обособленными, они вступают в отношения между собой. Так, производственное объединение и предприятие состоят из технической, информационной, экономической, социальной и других подсистем, каждая в свою очередь является внутренне сложной.

·        Полезно определять границу организации и ее среды в составе последней выделить ее части – субокружения: произовдственно-экономическое, социальное, научно-техническое, потребительское и др. Это необходимо, чтобы выявить, в каких формах организация, как  открытая система, взаимодействует со своей средой, как она обменивается с ней материалами, энергией, информацией, как воздействует на среду, а так же, как среда влияет на внутреннюю сторону организации.

·        Рассматривать производственно-хозяйственную организацию как целенаправленную и многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели, самостоятельные подцели отдельных подсистем, систему показателей измерения целей, многообразные стратегии их достижения и т п.

·        Рассматривать организации, как полные системы с учетом их элементов и структур, которые формируются формально (официально) и неформально (неофициально), а взаимодействие элементов – с учетом того, что изменение в одном элементе вызывает цепь изменений в других.

·        Изучать динамику организаций, что требует исследования внутриорганизационных процессов саморегулирования, координации, принятия решений, поддержания социального баланса, а так же анализов процесса роста, адаптивной эволюции, нововведений, общего «жизненного цикла» организации и ее частей. (4; 9).

При использовании системного подхода, повышенное внимание следует уделять релевантности полученной информации, ее многокритериальности, ценности в зависимости от поступающего объема, аналитической и логической способности переработки полученной информации управленческим аппаратом. Модельное построение изучаемой организационной системы, является одним из главных результатов проводимых исследований.

Следуя теме данной работы, автор для анализа эффективности функции управления и выявления «типичных» организационных ошибок будет опираться на принцип системности и составляющие системной теории, включая системный анализ  входе проводимого системного анализа предложенное к рассмотрению в работе количество факторов, влияющих на создание и функционирование структуры управления в организации, степень их детализации будет ограниченна рациональностью вытекающей из установленного объема и функциональности настоящей магистерской работы.

 

 

2. ПРОБЛЕМАТИКА ПРОВЕДЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

Конец второго тысячелетия ознаменовал собой ускорение мирового роста различных по структуре и качеству сложных организаций, этот процесс лежит в основе глобализации мировой экономики, культуры, политики.  Обратная сторона  глобального организационного синтеза – распад деградировавших (не выполнивших свое социальное и экономическое назначение) организационных структур,  освобождающий элементную базу для дальнейшего ее использования в новых интеграционных проектах. Укажем, что факт распада некоторого количества экономико-организационных структур может рассматриваться как позитивный момент отмирания нежизнеспособных (устаревших) организационных образований. С другой стороны, учитывая среднюю продолжительность жизни таких структур, рациональную концепцию существования человека в эпоху ограниченных ресурсов мы можем определить этот процесс и как необоснованную трату людских, материальных и временных ресурсов.  Теория и практика синтеза сложных высокоэффективных организаций утверждает о невозможности их скоротечного создания, точной настройке систем управления и жизнедеятельности (разработка технологий, подготовка ресурсной базы, привлечение и обучение персонала, время на адаптацию). Только при соблюдении определенных временных рамок и жесткому следованию алгоритму построения системной целостности мы в праве ожидать от организации эффективной работы.

Помимо основной характеристики сложности современной организации  - размера, не менее важна степень интеграции процессов разделения труда и управления в ней.  

В условиях изменчивой рыночной экономики организационные системы оказываются под активным постоянным давлением со стороны внешней среды, (сырье, конкуренты, законодательство, потребители…) особенно, если учитывать их взаимную многофакторную зависимость, вызванную усиленной интеграцией в мировое хозяйство (единую систему).  В режиме когда большинство факторов внешней среды не стабилизировано, использование методологии системного подхода в управлении затрудненно, поэтому в большинстве экономических организаций сегодня применяется ситуационный подход (принятие решений в условиях высокой неопределенности), или его подобие. При значительном числе незапланированных изменений, которые можно приравнять к шуму, системные характеристики производительности ораганизационно-экономической структуры резко снижаются. Ситуационный подход в управлении можно рекомендовать для исключительно небольших организаций не обладающих ни высокотехнологическим потенциалом, ни крупными производственными мощностями.

Сложная организация представляет из себя открытую, относительно стабильную во временном промежутке, как правило иерархическую структуру, которой присущи детерминантные и стохастические системные характеристики. Главными отличительными чертами сложной организации  является значительная элементная база, объем воздействующих на нее связей, способность фильтрации внутренних шумов. Качество сложности системы организации напрямую зависит от этажности управления, количества ее структурных единиц и объема наведенных связей между ними как во времени так и в пространстве,  как внутри организационной структуры, так и с внешней средой.

Важной характеризующей сложной организации выступает функция делегирования полномочий, представляющая декомпозицию и передачу вниз по структуре управления (некоторого объема власти и ответственности), определенных как «текущие» управленческие задания руководителя, для самостоятельной реализации их на местах лицами которым делегированы полномочия.

        Высокая степень структурной и плановой декомпозиции в области делегирования характерна для  высокотехнологичных управленческих структур, ориентированных; на специализацию в управлении для повышения своей функциональной эффективности; снижению уровня обмена избыточной информацией; повышении. динамичности принятия децентрализованных решений в условиях относительной определенности.

        Сложные организации действительно сложны. Тяжело поддается систематизации то, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы. (2; 32-34).

Обобщая высказывания различных авторов приводящих примеры искажения управленческих процедур, можно выделить  четыре чаще всего встречающихся утверждения необоснованное ограничение нормы управляемости (диапазона контроля); отсутствия фиксирование полномочий и ответственности; отсутствие обеспечение соответствия прав и обязанностей; передача ответственности за работу работникам не соответствующего уровня; игнорирование введения отчетности по отклонениям (2; 322), (8, 196). В ряде работ они определенны иначе: отсутствие функциональной определенности;  ущербность (недостаточность) полномочий; отсутствие скалярной взаимосвязи; отсутствие единоначалие   (6; 41-46). Все вышеперечисленные негативные отклонения управления вызваны некорректным пониманием системы работы экономико-организационных структур, незнанием, или не умением в необходимый момент времени выбрать нужный эффективный инструментарий воздействий для решения назревающих проблем. Обобщая негативные отклонения можно говорить о низкой культуре процессов управления в организации.

 

 

2.1.     Философия целепологания в экономико-организационных образованиях на макро и микроуровне, ошибки целепологания.

 

Одной из главных системных характеристик абсолютного числа существующих современных организационных образований выступает набор взаимосвязанных целей. Причем, цели должны поддерживать, в худшем случае не ослаблять друг друга – это главное условие построение системных взаимодействий с низким уровнем энтропии. Аксиома организации эффективной системной деятельности представляет собой жесткое следование элементами системы ее программе (высшему алгоритму), причем этот алгоритм работы при правильном составлении должен минимизировать расхождение сонаправленных целей внутри организации. Отступление от алгоритма работы организационной системы чревато изменением векторов сонаправленных целей на цели пересекающиеся (без кумулятивного эффекта), и на  цели с векторами противоположного направления (наносящие системной организационной деятельности непоправимый урон). 

Гигантский набор взаимосвязанных целей накладывает на современные организации очень жесткие нормы в плане работы с управленческой информацией и поэтапным контролем упорядочивания и решения поставленных задач. Если  возможность постановки сонаправленных, или поддерживающих целей в рамках одной организации вполне разрешимый вопрос,  зависящий главным образом от компетенции внутреннего руководства фирмы, то избыточно подвижное внешнее окружение (рыночная среда) фирм постоянно диктующее новые условия жизнедеятельности, ломает возможность построения эффективной модели  целепологания в фирмах, или затрудняет ее выполнение. При рассмотрении основных целей фирм конкурентов мы видим в их основе явно противоположную направленность друг другу (захват наибольшей доли рынка, удержание старой доли и максимизации прибыли, или монополизация рынка (исключение картельный сговор)). Истинные цели высших руководителей государственной власти (правительство, государственное собрание) во многом определяют состояние внешней среды экономико-организационных образований на уровне национальных экономик (правовое поле, экономический и политический курсы, ценности, формирование общественной культуры, развитие наук). Направление целей определяемых государством по отношению к экономико-организационным образованиям должно быть поддерживающим (развивающим), в худшем случае нейтральным. Однако  вектора целей под некорректным воздействием государственного экономико-политического курса может смениться на противоположный развитию (несбалансированная фискальная, или лицензионная политика, развитие одной группы населения в ущерб другой и.т.д.).

Активное изменение рыночной среды изменяет и баланс сил расходуемой фирмой на достижение запланированных целей, естественно увеличивая и уменьшая ее КПД.  Другими словами: если государственная система не в состоянии обеспечить существенную стабилизацию общих социально экономических факторов внешней среды (выражаясь языком инфотехнологий создать стабильную операционную систему для выполнения я на противодействующий.тического курса того или иного руководства может смениться на противодействующий.та.рмы (законноприложений) в которой действуют фирмы и домашние хозяйства, то бессистемное изменение внешних факторов, существенно снизит эффективность работы фирм в создании восстребованного продукта. В ухудшающихся экономических условиях многие производители вынуждены будут закрыть свои малорентабельные производства, или избрать форму деятельности противоречащую государственным законным актам (укрытие прибыли, выполнение работ с недопустимыми нормами качества и охраны труда и.т.д. и.т.п.) Наличие информационного «шума» в системе, особенно по каналам управления, резко снижает эффективность определения оптимального решения для руководителя (движение информации вверх). Если же руководитель  принимает неверное решение на основе ложной информации, то эффект от его выполнения будет определяться отрицательным знаком, а зона последствий будет во многом соответствовать иерархическому уровню управления, на котором было принято это решение (движение информации вниз). Чем выше пост занимает руководитель, тем ощутимее для организационной системы сила  влияния его правильных или неправильных управленческих решений. Так же необходимо подчеркнуть саму идею (основную цель) возникновения экономических образований (фирм). Если этой идеи не придана форма миссии (в общем смысле трудиться на благо общества с целью получения справедливого вознаграждения за свой вклад), а главной ее целью будет являться например сверхприбыль - обогащение узкого круга лиц при применении иррациональной функции распределения (прим. Собственники, акционеры, соучредители и.т.д.), тогда интересы этой ограниченной группы (при условии недостаточного культурного развития) могут легко занять вектора противоположные общественным (целям) интересам. Вследствие вышесказанного из громадного числа сонаправленных целей с общим кумулятивным импульсом мы получим набор разноименных ослабляющих друг друга целей формируемых переменными окружения. Например добиваясь максимизации прибыли любой ценой фирма (как правило не большая) не думает о завтрашнем дне общественно-социальной системы (экологии, рациональном использовании ограниченных ресурсов, воспроизводстве и социализации т и.т.д, и.т.п).

Руководство фирм, не осознав своего места в социально-экономической системе, лишает свою фирму прогнозируемого будущего, зачастую идет вразрез общесистемным (социальным) целям в угоду ограниченных (частных), внося шум и снижая стабильность  внешних сред окружения. Такими действиями  фирма в среднесрочной и долгосрочной перспективе подрывают стратегические основы своего сосуществования.

 

 

2.2.           Планирование работы организационных систем, ошибки планирования.

 

            Необходимым условием стабильной работы любой искусственно созданной организационной системы является ее глубокое понимание. Именно понимание дает возможность эффективного управления этой системой. В основе понимания лежит функция планирования - представление организационной структуры в физическом формате кодировании (схема, модель, словесное описание). Кодированная информация должна быть универсальна, чтобы смысл идей дошел от разработчика, до конечных воплотителей с наименьшими искажениями. Сам план построения организации должен быть оптимальным, позволяющим ограничить избыточность элементов системы и наведенных связей между ними. Так же следует обеспечить функциональную (расчетную) нагрузку на все элементы системы, стремясь к равномерности.

            Что же мы понимаем под планом в широком смысле этого определения? План – принятые решения, или система решений, отражающая намеченные цели или результаты будущей деятельности, а также пути, методы, средства и сроки их достижения. В более узком смысле план – это решение, отражение цели или результаты будущей деятельности и сроки их достижения.

Планирование, как подготовка к будущему, позволяет руководителю:

1.      сосредоточить внимание на главных для организации целях, четко определить основные задачи на будущее;

2.      выявить и устранить отрицательные последствия неопределенностей и возможных будущих изменений;

3.      разработать реальный механизм и пути повышения эффективности работы организации;

4.      добиться сбалансированности и согласованности действий многих лиц внутри и вне организации и их ресурсного обеспечения;

5.      обеспечить контроль по результатам деятельности (7; 105).

Общие задачи планирования можно изобразить с помощью нижеприведенной схемы (См. рис.1). (7; 106) На ней показаны ключевые ресурсные базы, на основании которых возможно построение организационных систем, управляющее воздействие на них, и конечные цели этого воздействия

Приведенный перечень задач нельзя считать исчерпывающим. Они в совокупности отражают требования системного подхода к управлению, реализуемые, в частности, через функцию планирования. Планирование, таким образом, должно охватывать все стороны деятельности предприятия как сложной системы, действующей в определенной внешней среде, все его подсистемы. Каждая из них может быть представлена самостоятельным разделом в общем плане предприятия и характеризоваться своим набором показателей. (7; 106).

Разделом которому следует уделить особое внимание при разработке планов, является выбор базовой технологии управленческих информационных каналов. Увеличение масштабов номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 50-60 годы привело к возникновению такой модификации линейно-функциональных структур, где управленческий аппарат структурируется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных производственных объектов (сегментов – продуктовых направлений) в рамках крупной хозяйственной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис 1.   Задачи планирования.

*Источник: Основы управления. А. Лукьянов. Таллинн 2002.

 

Наилучшей защитой организации (фирмы) от «информационных штормов» является применение функции делегирования полномочий совместно с сегментированием объединения, реструктуризацией на отделы, подразделения, участки, согласно линейной и функциональной специфики выполняемых заданий, выбранной технологии производства работ. При этом пересечение   функциональных связей ни в коей мере не должно вести к столкновению поставленных целей в процессе их реализации. Деятельность таких сегментов лучше поддается управлению и контролю в виду декомпозиции общего плана организации на вспомогательные. Происходит дробление общих информационных потоков, фильтрация избыточной информации позволяет локализировать позитивные и негативные последствия управленческих решений в данном сегменте.  Руководитель отвечающий за такой сегмент организации (лицо которому делегированы полномочия) и имеющий на  руках корректный план его работы, способен оперативно проводить контрольную функцию, выявлять отклонения в самом зачаточном состоянии, самостоятельно и быстро реагировать на них. Учитывая, что процесс устранения (шумов)  в сегменте значительно упрощен по сравнению организацией в целом.

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целепологание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Динамичная рыночная экономика вынуждает производителей ориентироваться на  спрос по  продуктовым категориям. Это находит прямое отражение и в формировании управлением сегментной структуры фирм, где сегментами, как правило, являются обособленные продуктовые направления (проекты) со своей спецификой деятельности. Повышенная автономность таких единиц обеспечивается функцией делегирования полномочий и власти руководителю данного сегмента в границах его «продуктовой» деятельности.

Универсальность такого подхода позволит обеспечить требуемое разнообразие организационных форм для организаций, а также их подсистем любых масштабов, сложности, уровней централизации. В упрощенной форме организационная модель со 100% продуктовой сегментацией изображена на приведенном внизу рисунке. (См. рис 2). Основной ее отличительной чертой является отсутствие пересечения связей управления со связями  других сегментов организации. Если по такой же схеме осуществляется работа с материальными, людскими и информационными ресурсами, то мы получаем идеальную организационную структуру с набором самостоятельных (интеллектуальных) сегментов в области использования ресурсов и управления с функцией ограниченного «местного» целепологания. Пересечение внутрисегментных связей функциональной специализации будет происходить на уровне руководителей подразделений по производству товарных групп и ниже, определяя эти подразделения как конечный элемент текущего сегментирования. Рассматривая этот процесс с кибернетической платформы, мы наблюдаем, как происходит откат от централизованной (монолитной) концепции работы с управленческой информацией организации (фирмы) к  микроядерной (распределенной) концепции.

 

Стрелка вниз: Д
ЕЛ
ЕГИРОВАНИЕ

ПОЛНОМО
ЧИЙ

Президент

 
 

 

 

 


              

 

 

 

 

 

 


Руководители подразделений по производству товарных групп.

 

Рис.2.   Концептуальная модель фирмы со 100% сегментацией

*Источник: составлено автором работы.

  Интеллектуальность сегментов может определяется количеством проходящий по управляющим каналам информации и  величине соответствия выхода сегмента поставленным целям системы в целом. Чем меньше поток необходимой управляющей информации и чем больше соответствие выхода запланированному нормативу, тем интеллектуальнее сегмент  и ниже нагрузка по реализации управленческих решений на высшие эшелоны управления. Главным ограничением здесь выступает достижение целей поставленных ядром управления. В качестве дополнительных ограничений здесь можно выделить минимизацию издержек при запланированном качестве и количестве конечного результата.

Примеры и практический анализ  ошибок планирования будет рассмотрен в итоговой главе магистерской работы.

 

 

 

 

2.3.     Проведение функции делегирования полномочий и ее недочеты в      

           процессе практического применения.

 

 Чем меньше объем элементов системы, тем ниже ее инерционность (при сравнении однотипных систем). В условиях современной чрезвычайно подвижной рыночной экономики, сегментирование организации на участки с обозримым числом элементов является одной из основных форм оперативного приспособления фирмы к изменяющимся условиям внешней среды. В этом заключается упрощение управления, возможность взаимного резервирования различных сегментов, гибкость и «интеллектуальность»  системы. Руководителю организации проще иметь дело с набором крупных структурных единиц, работающих согласно утвержденным им же инструкциям. Он не отслеживает постоянно рабочие  процессы, происходящие в этих структурных единицах, эта функция возлагается на лица, которым делегированы полномочия в управлении сегментами организации. Усиление контрольной системной функции может быть дополнено введением относительно новым методом в управлении контроллинга (англ. controlling) (21; 1). В обязанности лиц, которым делегированы полномочия, так же входит подготовка определенной инструкцией отформатированной информации для облегчения проведения контрольной функции лицом делегирующим полномочия (делегатором). 

Сегментирование фирмы при условии нормальной работы большинства сегментов - гарантия стабильности. Дробление фирмы согласно  направлению продуктовой деятельности ее структурных единиц – путь к увеличению специализации в этих областях и повышению производительности и качества.

Архитектура фирмы, созданная из самоорганизующихся в пределах общего плана единиц (подразделений - модулей), снижает обмен управленческой информацией, позволяет главному руководству мыслить структурно в пределах организации, не вдаваясь в мелочи. При таком положении дел сегмент организации обладает определенной интеллектуальной самостоятельностью. Такая самостоятельность помогает ему обособленно приспосабливаться к динамическим процессам, происходящим во внешней среде и конкретно воздействующими на функционирование данного сегмента, резко снижать нагрузку на центральное управление в плане обмена избыточной информацией, снимать инертность с текущих управленческих решений за счет принятия их на местах.

Контроль выполняется динамичнее и быстрее, основываясь на упорядоченной информации обратного канала связи, использующего универсальную кодировку. Блочная структура легче реструктурируется, инновационные идеи внедряются на уровне отдельных модулей и во время процесса внедрения не оказывают негативного влияния на работу системы в целом. Это особенно является ценным при смене продуктовой специализации вследствие динамичного изменения рыночного спроса и стоимости ресурсной базы, необходимой для функционирования рассматриваемого направления. Данный продуктовый модуль (направление) может быть закрыто, перепрофилировано без негативных последствий для организации в целом. Таким же образом обстоит дело и с внедрением новых методов управления в рассматриваемом сегменте. Схожая постановка вопроса, но в более широких рамках поставленных задач, нашла свое отражение в таком современном направлении, как руководство проектами (23; 1).

Другим бесспорным плюсом распределенного управления является возможность создания эффективного управления гипербольшими организационными структурами путем масштабирования сегментов и функций для них, используя  иерархическую структуру  управления. Это ведет к равномерному распределению информативной нагрузки на систему, увеличивая ее качественную производительность за счет интеллектуальности. Интеллектуальность организационной системы, по мнению автора этой работы, заключается в том, что:

1.          Структурная единица  в силу своей управленческой автономности способна к самостоятельному выбору решений в рамках определенных программой задач организации, в т.ч. саморазвитию. Уровень интеллектуальности может определить зависимость, членами которой выступают: жесткость и определенность алгоритма работы сегмента с одной стороны, и эффективность работы сегмента - с другой. Чем меньше ограничительных рамок и выше отдача в работе, тем интеллектуальнее сегмент.

2.          Структурная единица (в отличие от элемента) системы управления условно делима и может быть представлена набором составляющих ее фрагментов, которые сами могут выступать в роли мини единиц управления (лиц которым делегированы полномочия) в древообразной структуре. Причем, чем больше уровней составляющих от вершины до элементной базы этой структуры, тем условно выше ее интеллектуальный потенциал. Качественным условием здесь является наличие эффективного взаимодействия между структурными единицами, их промежуточными  составляющими и элементной базой.

Необходимо помнить, что общий результат работы такой организационной системы есть сумма работ каждого ее сегмента при повышении интеллектуальности и технологической сложности стремящихся к  глубокому симбиозу друг с другом, (Единство и борьба противоположностей - сегментируя систему для ее стабильности, и эффективной работы, все равно приходим к такому очевидному решению дальнейшего развития, как симбиоз сегментов), а также способности к взаимозаменяемости сегментов. Последнее всегда необходимо учитывать при оптимизации работы организации, не бросаясь в крайности избыточного резервирования или экономии на нем. При избыточном резервировании мы резко повышаем  устойчивость системы, снижая ее мобильность и экономичность. При недостаточном резервировании и автономности сегментов, в случае возникновения проблем, мы рискуем получить общий системный сбой, чреватый распадом системы. Все это в полной мере относиться и к функции делегирования полномочий. И в первом и во втором случае необходимо стремиться к гармонизации системы (поиску равновесной точки).

Примеры и практический анализ  ошибок планирования будет рассмотрен в итоговой главе магистерской работы.

 

 

2.4.           Этапы внедрения функции распределенного управления с позиции системного подхода.

 

Современные организации являются открытыми, сложными, искусственно созданными системами. Сложность их определяется  значительным объемом используемых элементов структуры (рабочей силы, сырья, финансов…), технологией связей установленных между ними. Учитывая открытость современных организаций, мы наблюдаем недостаточную (для достижения ими оптимальной стабильности) вероятность правильного прогнозирования  событий, связанных с внешним окружением.

Создание организационной системы подразумевает под собой блок задач по первичному управленческому воздействию на будущие элементы системы с целью наведения связей между ними (объединения их в некою целостность именуемых организацией). Первичное управленческое воздействие имеет высшую интеллектуальную форму и включает в себя матрицу будущей структуры общего управления, описывающую необходимый набор элементов системы, технологию их взаимодействия между собой и другими внешними системами.

Первоочередной задачей управленческого воздействия является создание ядра управления, которое активно участвует в  разработке и воплощении алгоритма (программы) построения общей (управляющей и управляемой) структуры организационной системы (монолитной, микроядерной, смешанной или сетевой).  Определение типа структуры всецело связанно с целью достижения максимальной эффективности в жизнедеятельности организации в перспективе.

По мере развития организационной системы растет моментальный объем задач, которые она должна решить. Решение этих задач, скорее всего, будет носить распределенный характер, соразмерный с целевой структурой и спецификой организации.

Для постановки, выполнения и контроля результатов текущей работы системы необходима структура «вторичных» управленческих воздействий (информационно-управленческих каналов), инициализированных ядром управления, качество и направление которых определено условиями работы  системы и поставленными перед нею задачами. Само управляющее воздействие является набором управленческих процедур (существенной долей которых является функция делегирования полномочий). Управляющие процедуры ранжированы по уровням управления и предписаны к обязательному, или условно-обязательному исполнению конечными получателями (лицами, которым делегируются полномочия и простым работникам).

 Учитывая: высокую динамичность внешних переменных, значительное количество наведенных связей с внешними системами, для успешного взаимодействия необходимо создать внутренний механизм управления с высокой быстротой реакции на эти изменения, способный своими действиями в краткосрочном периоде стабилизировать  работу системы в ее частном: участка, сегмента, продуктового направления. Важнейшей формой такого механизма, в понимании автора данной работы, является набор управленческих процедур, объединяемый понятием распределенное управление.

В случае высокой подвижности внешней среды и глубокой интеграции организации в нее, блок задач управления должен периодически подвергаться коррекции (эффективность работы при таких условиях жизнедеятельности сложной системы не может быть высокой).  Блок задач обычно представляет собой иерархическую целевую структуру,  где главных целей, как правило, до 5, остальные, второстепенные цели, представляют декомпозицию главных и служат для их обслуживания.

Предполагается выделение достаточных ресурсов, необходимых системе для решения поставленных задач. Основными ресурсами организации являются: работники, материалы, информация, финансы, технологии их взаимодействия. С точки зрения теории систем элементами здесь выступают: материалы, информация, финансы, люди. А связями могут выступают технологии взаимодействия между элементной базой. Необходимо помнить, что мы живем в мире ограниченных ресурсов, где часто приходиться лавировать между предложением ресурса, ценой и его производительностью, отыскивая  единственно верную комбинацию, необходимую для эффективного достижения запланированного решения.

           На стадиях композиции (компилирования)  и структуризации организационного проектирования важное значение приобретает установление полномочий и ответственности, которыми наделяются отдельные подразделения и должности. В больших организационных системах это связанно с проблемой определения соотношения централизации и децентрализации по иерархии управления… .(4; 95). Отметим, что одним из фрагементов  децентрализации, распределенного управления, в рассматриваемой работе выступает понятие делегирования полномочий.

Следует отметить, что наука управления не имеет простых количественных критериев определения рациональных соотношений централизации и децентрализации в аппарате управления. И в настоящее время это, в значительной мере, вопрос хозяйственной политики и опыта управления. Основная причина состоит в сложности и многоаспектности проблемы делегирования полномочий. Ее нельзя привести лишь к выбору определенного типа структуры управления (пример переход от функциональной к дивизионной структурной модели может и не сопровождаться реальным делегированием полномочий) (4; 96). Простой перечень решений, принимаемых на более высоких и более низких уровнях управления, лишь упрощенно характеризует соотношения централизации и децентрализации. Многое зависит от существа и степени важности делегированного решения.

Методологически правильнее определить степень распределенного управления с более широких позиций, установив, какие формы централизованного контроля и в какой степени применяются в организационной системе. Этот контроль может осуществляться различными способами:

- централизованным установлением целей развития, планов, программ, критериев оценки деятельности подсистем в организации,

- ограничением полномочий подсистем управления и сосредоточением решений по ключевым вопросам развития системы на высших уровнях руководства,

- типизации форм плановой, отчетной, нормативной документации, методик и инструкций, осуществление технико-экономических и других расчетов,

- системой учета и отчетности по установленным формам на основе периодических ревизий, а также личностных контактов руководителей разных уровней на совещаниях, встречах, в том числе неформальных,

- созданием экономического механизма по выполнению поставленных задач, в частности системы внутриорганизационного хозяйственного расчета и соизмерения затрат и результатов по отдельным видам деятельности.(4; 97). Распределенное управление не должно наносить ущерб единству  экономической, технической, социальной политики в производственно-хозяйственной системе. Зависимость нижестоящих уровней руководства, принимающих самостоятельные решения, от вышестоящих уровней должна определяться тем, в какой степени эти решения влияют на положительное функционирование организации в целом.

 

3.  ЭКОНОМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ВНЕДРЕНИЯ  РАСПРЕДЕЛЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ.   АНАЛИЗ ОШИБОК

 

Конечной точкой любого метода руководства является человек (группа людей). Без хорошего знания сущности человеческой природы трудно прогнозировать и организовывать технологию правильного поведения человека в организации. Разрабатывая ту или иную технологию управленческих воздействий, необходимо учитывать три фундаментальных вопроса, связанных с людьми:

-  Как в них учитываются взаимные интересы и потребности фирмы и работника.

- Какие из них, в какой последовательности, или в какой комбинации  лучше использовать в данный момент.

-  Какие последствия при их применении могут наступить. (7; 237).

Одним из важнейших инструментов распределенного управления, с помощью которого осуществляется связь одного должностного уровня с другим, является делегирование полномочий. Благодаря этой процедуре управление упорядочивается, появляется возможность построения сложных иерархических структур, при росте общей координации. В рамках конкретной управленческой структуры осуществляется целевое перераспределение функций, полномочий и ответственности среди ее субъектов.(1; 95).

            Делегирование полномочий представляет из себя передачу руководителем части своих прав, обязанностей и ответственности другому лицу, как правило находящемуся на более низкой ступени управления той же организации. В более широком смысле делегирование полномочий представляет собой процесс вертикального разделения труда. Оно выступает так же главной составляющей процесса децентрализации управления.(7; 204)

            Руководитель, перераспределяющий или передающий ряд управленческих функций, включающих в себя необходимые для этого полномочия и сопряженную с ними ответственность, направленных для решения менее значимых для организации проблем, является делегирующим лицом (делегатором). Важнейшим правилом децентрализованного (распределенного) управления является сохранение контроля и общего руководства за управляющим ядром. Это неизбежное правило упорядочивания целей, направленное на исключение встречных и уменьшение пересекающихся  целей которые могут быть поставлены руководителями отдельных сегментов. Все цели принимаемые руководителями сегментов при модели децентрализованного управления должны укладываться в рамки общей политики организации.

Область делегирования полномочий делегатором, ее размер и направление должны зависеть от степени профессиональной пригодности лица, которому делегируются полномочия, его образования, воспитания, соответствия уровню занимаемой должности, загруженности. А сам объем децентрализации управления всецело должен исходить из степени повышения производительности работы организации.

Необходимо отметить важность таких субъективных понятий  делегатора по определению  области и направлению делегирования полномочий как:

  • Корректная оценка своей рабочей нагрузки.
  • Правильное определение стратегии и степени повышения эффективности организации за счет более рационального использования управленческих ресурсов.
  • Принятие к использованию психологических факторов: повышение степени доверия, улучшение морально-психологического климата, как существенных средств повышения производительности организации.

При избыточном субъективизме, характерном для большинства человеческих индивидуумов, у ряда руководителей возникают психологические комплексы, которые препятствуют развитию процедуры распределенного управления. Многие уверены в том, что только они сами способны так хорошо выполнить свои задачи. Другие бояться потерять контроль над организацией и персоналом, так как не только не доверяют своим сотрудникам, а так же с опаской относятся к своим возможностям по управлению  фирмой. Конечно и в таком подходе есть рациональные зерна, здоровый консерватизм еще ни когда не ломал успешно работающей организации. Однако при наличии определенных трудностей в управлении, сильном расширении сферы деятельности организации, особенно если эта сфера связана с наукоемкими технологиями или высокоподвижной вешней средой, процесса децентрализации не избежать (13; 1), (14; 1-4). Всегда необходимо помнить, что существует определенный набор управленческих функций, делегирование которых достаточно опасно, так как сбой любой из них может привести к разрушению существующей организационной структуры. К этим функциям можно отнести:

  • Определение общих стратегий организации. Стратегии по развитию структурных подразделений.
  • Принятие особо важных управленческих решений в условиях высокой неопределенности.
  • Подбор и работа с кадрами высшего уровня.
  • Постановка общих целей и задач организации на долгосрочный и среднесрочный период. Увязка проектов с ресурсным обеспечением.
  • Рассмотрение общих принципов социальной стратегии в организации.
  • Решение незапланированных или сверхсрочных задач с большим потенциалом влияния на всю организацию.
  • Общая контрольная функция.

Типичное осуществление процесса делегирования полномочий в организационной иерархической структуре осуществляется от вершины к ветвям. В течение этого процесса на каждом низлежащем уровне отчетливо прослеживается перераспределение и закрепление функций и задач за определенными структурными единицами  (должностями и подразделениями).

Любое управленческое решение может быть проведено в жизнь при наличии полномочий и власти. Причем вес этих полномочий должен быть соразмерим с весом самого управленческого решения. Американские ученые, являющиеся фаворитами в области управления, определяют полномочия как: «ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач». (2; 312).

            Полномочия не должны иметь личностного оттенка, в этом заключается главное правило их универсальности. С другой стороны, для повышения эффективности работы организации объем и структуру полномочий нужно дифференцировать, исходя из психофизических способностей конкретного руководителя.

            Делегирование полномочий руководителю сравнимо со снабжением конкретного участка производства сырьем: недостача материалов ведет к обязательному невыполнению объема работ, переизбыток - захламляет территорию, затрудняет работу, ведет к потерям. Только норма позволяет быстро, с максимальной эффективностью производить определенные программой действия.            Решающим фактором для выполнения полномочий является власть. Эту систему можно определить в виде равенства эффективности, где объем полномочия = объему власти. Другими словами, вес полномочий должен целиком подкрепляться весом делегированной власти, иначе коэффициент полезного действия (КПД) такой связки будет уменьшен на величину различия между полномочиями и властью. Для организации опасны искажения и в ту и в другую сторону. Делегирование полномочий при отсутствии власти малоэффективно, а власть, не основанная на  полномочиях и компетентности, опасна. Делегирование полномочий в контексте категории «власть» рассмотрим в иллюстративной форме (См. Приложение 2).

Чрезвычайно важен экономический аспект технологии распределенного управления, который можно выразить двояко:

с одной стороны, распределенное управление - это процесс, требующий ощутимых материальных затрат, которые связаны с подготовкой, разработкой, внедрением и обеспечением работы соответствующей модели управления.

С другой стороны, деньги, вложенные в развитие данной управленческой функции, сродни удачным инвестициям в новую технологию производства, рентабельность которой может составить не одну сотню процентов на вложенную финансовую единицу.

Учитывая решающую роль лиц, которым будут делегированы полномочия, нет необходимости полагать, что, сэкономив на их стимулировании, мы получим хороший результат. Для мотивирования сотрудников в этой сфере управленческой деятельности можно воспользоваться стандартными экономическими рычагами (7; 237):

1.          Заработная плата.

2.          Премия, единовременные материальные вознаграждения.

3.          Участие в прибыли предприятия.

4.          Акции.

5.          Нормы расхода материалов труда.

6.          Внутренние цены.

7.          Самоокупаемость подразделения.

8.          Денежные штрафы.

 

3.1.     Ответственность, единоначалие, норма управляемости в системе  

           распределенного управления.

 

Другой составляющей, не менее важной, чем власть, в связке с делегированием полномочий выступает ответственность.

Ответственность в системе управления мы можем определить как обязанность корректного выполнения поставленных задач.

Объем ответственности проистекает из объема делегированных полномочий и неразрывен с ним. Совпадение объема этих функций является одной из составляющих максимизации КПД  процесса делегирования полномочий, в науке это совпадение принято называть принципом соответствия. Признанные авторитеты в области научного управления - американские ученые - раскрывают  этот постулат следующим образом: «Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность» (2;  326).

В основе принципов управления лежит система, описанная с помощью правил и норм поведения, программа «высшей организации структуры управления», которой должен следовать руководитель любого уровня. Данная системная структура не может существовать иначе, как основываясь на принципах соответствия и единоначалия, имеющими фундаментальный характер взаимоотношений между объектом и субъектом управления.  Единоначалие понимается как особая форма структурирования управления организации (подразделения), при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо. Отсюда следует, что любой руководитель несет персональную ответственность за результаты работы вверенного ему подразделения (проекта, сегмента) и осуществляет руководство от имени (прим.) государственных, или иных органов управления единолично в пределах отведенных ему полномочий. Эффективность практической реализации этого принципа напрямую зависит от переменной нормы управляемости, которая, в зависимости от иерархического уровня и психотехнологических особенностей, управления имеет свое количественное выражение. Составляющие факторы эффективного делегирования  мы можем рассмотреть на нижеприведенной таблице 3 (1; 100).

Норма управляемости – это максимальное количество подчиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель при определенных для конкретной структуры организационно-технических условиях.

Таблица 3. Составляющие факторы эффективного делегирования. 

 

Со стороны лица делегирующего полномочия

Со стороны получателя

полномочий.

§          Делегирование ясно сформированных функций, задач, проектов

§          Установление четкой поддержки и обратной связи

§          Осуществление делегирования доверенным и компетентным лицам

§          Осуществление делегирования обязанностей с ориентацией на рост карьеры получателя

§          Определение четких конечных результатов деятельности получателя

§          Формирование чувства взаимного сотрудничества

§          Осуществление контроля над трудовыми процессами и сферой ответственности

§          Предоставление получателю полномочий повышать свою квалификацию

§          Самостоятельное профессиональное выполнение делегируемой деятельности

§          Своевременное и обстоятельное информирование лица делегирующего полномочия о не стандартных ситуациях

§          Постоянное повышение квалификационного уровня

§          Формулирование эффективного стиля управления

§          Обеспечение гармоничного распределения обязанностей и ответственности между исполнителями

§          Исключение возможности злоупотребления полученными полномочиями

§          Исключение обратного делегирования (кроме экстренных ситуаций)

 *Источник Менеджмент (2-е издание). Учебник / Под ред. В. П. Галенко, А. И. Рахманова, О. А. Страхова. Питер 2003

 

Мы можем обозначить следующие основные факторы, от которых зависит количественная составляющая нормы управляемости:

o       Уровень иерархической структуры управления

o       Величина объема управленческих решений и количество информации, необходимой к обработке для их принятия.

o       Техно-психологические особенности – специфика производства

o       Прочие трудно прогнозируемые факторы.

Произведя декомпозицию вышеприведенного списка, мы можем выделить целый ряд фундаментально важных моментов, влияющих на норму управляемости конкретным объектом:

способности руководителя: чем они выше, тем он успешнее справляется с большими объемами работ;

способности подчиненных: чем они выше, тем меньше контроля требуется за их работой и число подчиненных может быть увеличено;

уровень градации на однотипные и сложные работы в организации: при однотипных работах число работников обычно выше, при более сложных или ответственных оно ниже;

территориальное размещение подчиненных: легче руководить работниками, занятыми в одном помещении, или на одной территории;

мотивация работников: работники, заинтересованные в достижении высоких результатов работы, требуют меньшего времени  для контроля.  (7; 210).

Главными источниками воздействия на  объем ответственности, единоначалия, норм управляемости в системе делегирования полномочий являются административные нормы, которые могут быть  выражены в следующих бюрократических формах: Приказа, Распоряжения, Указания, Утверждения, Изменение трудового договора (условий труда) (7; 238).

 

 

 3.2.    Технология делегирования полномочий.

 

Правильное делегирование полномочий должно основываться на принципах, которые выработала теория и практика управления. Перечислим основные из них:

·        Делегируя полномочия, обеспечьте возможность получения

ожидаемых результатов: обеспечение исполнителей необходимой ресурсной базой, установкой конкретных целей, разработкой планов и достоверного понимания их подчиненными.

·        Делегируйте полномочия, учитывая функциональное

предназначение соответствующего подразделения: обеспечение полномочиями необходимыми для координации действия этого подразделения с организацией  в целом.

·        При делегировании полномочий придерживайтесь скалярной цепи.

Линия полномочий – это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Отказ от скалярной цепи при принятии решений приводит к нарушению схемы принятия решений и подрыву управления.

·        Не допускайте нарушения правил полномочий. На каждом уровне

управления имеются полномочия для принятия определенных решений. «Правило уровня полномочий» требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие уровни управления.

·        Никогда не нарушайте принципа единоначалия. При

делегировании полномочий необходимо учитывать, что право непосредственного руководства должно принадлежать только одному руководителю.

·        Придерживайтесь правила безусловной ответственности. Ни одни

руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности.

·        Помните о связях полномочий и ответственности. Поскольку

Полномочия - есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности.


            Общие этапы технологии делегирования полномочий показаны на приведенном ниже рисунке 3.  (3; 161).


Рис 3. Процесс делегирования полномочий

*Источник: Основы управления. А. Лукьянов. Таллинн 2002.

 

Как уже отмечалось выше, делегирование базируется на полномочиях и ответственности, причем ответственность перед высшим руководителем по скалярной цепи не может быть делегирована. Полномочия здесь выступают как официально закрепленные права использовать ресурсы организации. В ряде научных работ отмечается, что полномочия не следует смешивать с властью. Полномочия лишь определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть же определяет, что оно действительно может сделать.  Автор данной работы считает несоответствие объема делегированных полномочий объему власти одной из главных причин дестабилизации организации в силу того, что власть, не подтвержденная полномочиями, в виду своей возможной некомпетентности, опасна, а полномочия, не включающие набор необходимых атрибутов власти для достижения поставленных задач организации, являются проявлением импотенции управления.

Стремясь к тому, чтобы руководитель не терял ощущения подконтрольности действий подчиненных, можно применить  технологию «пошагового» делегирования. Рассматриваемая технология содержит множество элементов, которые можно объединить в четыре крупных блока:

1.     тщательная формулировка задач исполнителя;

2.     определение делегируемых полномочий;

3.     проработка системы мотивации;

4.     проработка системы контроля.

Можно эти блоки свести и к стандартному алгоритму менеджерской деятельности: планирование (блок 1), организация исполнения (блоки 2 и 3) и контроль (блок 4). Рассмотрим каждый элемент подробнее. В планировании самое важное – точно и всесторонне поставить подчиненному задачу: так, чтобы и руководитель, и исполнитель одинаково понимали, что надо сделать. Следуя предложенной  технологии делегирования, при планировании руководитель:

·        определяет, какие сферы ответственности и задачи целесообразно делегировать менеджеру нижележащего уровня управления;

·        максимально точно формулирует эти задачи;

·        описывает те результаты, которые должны быть получены, и критерии, по которым будет определяться качество выполнения той или иной функции, чтобы быть уверенным, что подчиненный понимает задачу так же, как и сам руководитель.

Для организации исполнения руководитель:

·        В ряде случаев поручает исполнителю разработать программу действия для выполнения поставленных задач; делается это тогда, когда делегируется достаточно сложные участки работы, или – когда делегируемые задачи не очень хорошо знакомы принимающему их менеджеру.

·        Вместе с подчиненным определяет, какие полномочия ему необходимо дать, чтобы он мог справиться с поставленными ему задачами.

·        Определяет меры поощрения и санкции за выполнение/невыполнение порученных задач: наличие бонусов за решение задач позволит добиться включения исполнителя в достижение делегируемых ему целей.

Чтобы организовать систему контроля, руководитель:

·        определяет сроки выполнения задач;

·        определяет, какие значимые промежуточные результаты должны быть получены менеджером и в какие сроки: контролировать подчиненных только по конечным срокам явно недостаточно, а ежедневный контроль, очевидно, сделает делегирование бессмысленным;

·        по датам планируемого получения промежуточных результатов составляет график контроля выполнения подчиненным делегированных задач;

·        последовательно выполняет составленный график контроля.(11; 2).

Число разновидностей технологий делегирования полномочий в зависимости от типов и сфер деятельности организаций велико, однако все они базируются на основании рассмотренных выше управленческих методах, опираясь на которые руководитель организации может выработать необходимую, индивидуальную для данной организации схему проведения технологии делегирования. В индивидуальности заложена точная настройка алгоритма управления (делегирования) к  условиям существования конкретной организации, с помощью нее рассчитывается получить высокий экономический и социально-психологический эффект.

 

 

3.3.     Централизация и децентрализация – преимущества и недостатки.

 

            Эффективность системы управления зависит от многих факторов, которые позволяют совершенствовать структуру управляемого объекта и повышать ее функциональные возможности. Эти возможности необходимы в ликвидации внутрисистемных негативных процессов, т. е для оптимизации организационной системы. Следуя этому принципу, руководитель должен дать ответы на весьма важные вопросы по соотношению функций прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией) поддержанию постоянного баланса между ними. Принцип оптимизации находит свое отражение в любой системе управления, независимо от выбранных критериев  оптимальности и ограничений. (1; 104).

            Рассмотрим положительные и отрицательные черты централизованного управления (ЦУ).

Положительные:

  • ЦУ позволяет жестко и схематично осуществлять организацию, координацию и контроль деятельности структурных сегментов в рамках проведения общей стратегической политики фирмы.
  • ЦУ - позволяет с наивысшей эффективностью для организации распределять ограниченные ресурсы, согласно организационным  и целевым приоритетам по сегментам структурны. 
  • Общее видение природы целей и ресурсов организации позволяют ЦУ разработать курсовой коридор отклонений и жестко удерживать в его рамках работу всей организации, обеспечивая расчетную стабильность и рост.
  • Принятие особо важных стратегических решений ЦУ мало инерционно и потому эффективно.

Отрицательные:                                                                                 

  • Центральное управления малоэффективно при объемном и динамичном воздействии внешней среды на структурные единицы организации в условиях высокой вероятности непредсказуемых ситуаций.
  • ЦУ – ведет к снижению интеллектуальной и творческой работы в сегментах.
  • Снижение возможности адаптации персонала к новым условиям работы. 
  • Существует возможность полной узурпации организационной власти в угоду исключительно личных интересов, с жестким подавлением всякого инакомыслия (диктатура)

Рассматривая недостатки и достоинства централизации, мы можем вывести следующие  закономерности:

ЦУ – является наиболее простым, эффективным, но жестким средством влияния на небольшую организацию в условиях ограниченных ресурсов, при обязательном условии достаточной степени определенности воздействия внешней среды и как следствие - небольшим  количеством принимаемых управленческих решений. Жесткость, представленная в роли заданного, мало изменяемого универсального алгоритма управленческих процедур, надежно защищает систему от увеличения энтропии, определяя ее стабильность и высокое быстродействие. Эффективность работы и простота построения такой модели резко ограниченна степенью динамического воздействия на организацию разнообразных факторов внешней среды, не определенных универсальным алгоритмом управления. Существует и другая опасная тенденция ЦУ, при деградации ядра управления такая организационная система не может себя реанимировать, все участники системы являются заложниками положительных, или отрицательных решений принимаемых на верхнем уровне, отсутствие обратного управляющего воздействия снизу не позволяет считать работу такой системы достаточно стабильной.

Автор считает нужным отметить, что в науке отсутствуют жесткие грани между такими понятиями как: децентрализованное управление, распределенное управление или управление с применением функции делегированием полномочий. В силу этого лексически можно провести эти термины, как близкие по значению, или синонимы.

Децентрализованное управление (ДЦУ) является сложным интеллектуальным средством воздействия на сегментированную организационную структуру, позволяющим работать в условиях глубокой неопределенности направлений и высокой степени воздействия факторов внешней среды (рыночная экономика), эффективность ДЦУ напрямую зависит от степени интеллектуальности (творческой отдачи) сегментов управляемой структуры. Важным условием здесь выступает относительная достаточность ресурсов и компетентность руководства сегментов (продуктовых направлений), эти единицы являются главными гасителями возникающей энтропии. Универсальный алгоритм управления, используемый в  ДЦУ, жестко не определен, руководству сегментов предоставляется самостоятельность (интеллектуальность) для изменений и модернизации существующего алгоритма с целью нейтрализации незапланированных воздействий внешней среды и обеспечения  высокого КПД работы. Однако философия создания системы управления  децентрализованными системами базируется на сознательной и добровольной поддержке большинством участников организационного образования его миссии, целей, системы распределения благ. Любой участник организации должен чувствовать, что его мнение и желание улучшить организационную работу приветствуется наверху, внимательно рассматривается и в случае организационной целесообразности может быть внедрено.

Все успешные сложные современные организации пытаются найти баланс в степени эффективного использования обоих этих методов (ЦУ и ДЦУ), где основными переменными (векторами отклонений) выступают: степень определенности воздействий внешней среды, ограниченные ресурсы, компетентность управленческого персонала, качество поставленных целей участников организации, сложность выбранной технологии.

Развитие составляющих организационной культуры: социальной, технологической, правовой во многом определяет сущность современных организаций. Неоспоримо, что эволюционный процесс организационных образований движется по пути их значительного внутреннего усложнения и нарастания внешних межсистемных взаимодействий. Усложнение внутреннего строения и увеличения количества высокоподвижных внешних экономических связей, требует создания новых управляющих систем, причем доля централизованного управления организацией должна стремиться к уменьшению. Централизованная система управления не дает достаточной интеллектуальной свободы для элементной базы системы (люди), в ней вырожденно наличие обратной связи коррекции развития организационного образования снизу. В худших случаях централизованное управление использует для мотивации к деятельности исключительно насильственную функцию, нередко выраждаясь в диктатуру. Все это неизбежно ведет к снижению стабильности организационной системы (внутрисистемным напряжениям), скорому социальному взрыву и последующего за ним организационному коллапсу. Для поддержания современных экономико-организационных образований в рабочем и стабильном состоянии необходимо внедрение концепции распределенного управления в общем и функции делегирования полномочий в частном. Распределенное управление позволит сегментировать большие организационные структуры на подсистемы которые возьмут на себя значительную часть работы по каким то направлениям деятельности (например по продуктовым направлениям). В рамках достаточно узкой специализации руководству продуктовыми сегментами будет принимать решение намного проще, даже не смотря на постоянные изменения факторов внешней среды. Структура распределенного управления подразумевает под собой значительное доверие и снижение контрольной функции к системной работе внутриорганизационной элементной базы, а  такое возможно только при относительной лояльности большинства участников к миссии, целям и путям их достижения предложенными организацией. Здесь будет выступать некоторая зависимость увеличения производительности работы организации, через стимулирования элементной базы, чем выше добровольная заинтересованность участников организационных образований, тем выше их отдача в работе по созданию полезного продукта и соответственно выше прибыльность организации.

 

4.      СОЦИАЛЬНО-ПСХИОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДНЕНИЯ РАСПРЕДЕЛЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ.  АНАЛИЗ ХАРАКТЕРНЫХ ОШИБОК.

 

 

Строя любые организационные системы, основанные на человеческом факторе, нельзя не учитывать общие тенденции, заложенные в его основе. Человек, выступающий в роли руководителя – связующего звена элементов организации, играет в организации ключевую роль, вес которой усиливается в нелинейной возрастающей последовательности в зависимости от иерархического уровня который он занимает. Чем выше положение, тем существеннее вес этого интеллектуального кирпичика системы. Если человеческий фактор дает сбой на вершине иерархической пирамиды власти, то последствия подобны обвалу, или сходу снежной лавины для всей организации.

Сам человеческий индивидуум представляет из себя сложнейшую психофизическую систему, стабильность и производительность которой критичным образом зависят от воздействия составляющих внешней и внутренней сред (систем),  управление выступает одной из этих составляющих.

Психология – наука, которая пытается классифицировать изменчивую человеческую природу, дать хотя бы примерные ответы на вопросы о динамике зарождения, развития и функционирования психики человека.

Основным фактором, лежащим в основе всего живого, в т.ч. и человека, является изменчивость, главной причиной возникновения которой является борьба за существование, выживание вида, будь то растение, или сложный биологический организм. У человека, как существа обладающего интеллектом, фактор изменчивости носит не только физический, а в большей степени интеллектуальный характер. Именно это свойство (приспособление) лежит в основе воспитания, обучаемости и самообучаемости (саморазвития) человеческого индивидуума под воздействием элементов внешней среды, в том числе агрессивных ее видов. Главным доказательством здесь может выступать прогрессирующая системная деятельность человека (построение сложных технических и социально-технических систем). Управление является одним из главных видов воздействия на человеческий индивидуум. Под воздействием управляющего импульса (мотивации) человек способен к организации и выполнению различного вида деятельности. Причем глубина и сила импульса имеет достаточно широкий спектр мотивирующих воздействий от добровольных базовых – групповая деятельность (традиции, воспитание, уклад семьи, шкала ценностей).

Насильственных базовых - (самосохранение – выживание вида: угроза здоровью, жизни личности или его близких), до экономического синтетического стимулирования. Причем современное экономическое стимулирование (побуждение к трудовой деятельности) включает элементы добровольных и насильственных мотиваций. Пропорции добровольных и насильственных мотиваций являются главным ключом к повышению производительности и стабильности экономико-организационных систем.   Несоблюдение этого уравнения руководством является одной из самых серьезных ошибок ведущих к дестабилизации организационного образования.

В качестве главной  формы  проявления групповой системной деятельности можно привести осмысленное создание человеком и человечеством огромного количества различных по сложности  построения и типу решаемых задач организаций, главной целью которых является удовлетворение различных потребностей человека и общества. Базовой частью созданных организаций выступает функция управления, сочетающая в себе канал передачи управляющей информации и канал обратной связи, позволяющий динамично контролировать и управлять состоянием системы.

 

 

 4.1.   Основы построения систем мотивирования в организации

 

Характеризуя современные организации по типу мотивирования в управлении,  автор этой работы условно группирует их в три вида (насильственное, смешанное, добровольно-осознанное), не забывая о том, что в «чистом» состоянии насильственное и добровольно-осознанное мотивирование сегодня встречаются достаточно редко:

Преобладающее насильственное мотивирование примитивно по сути и характерно для древнего общества. Расцвет определен такими формациями как: рабовладельческая и феодальная. (Следуя американскому психологу Р. Лайкерту и теории «Х» Макгрегора, сегодня свое определение можно найти в Эксплуотаторско-авторитарном стиле руководства, все внимание которого сосредоточенно на решении поставленных задач).(7; 240) ).

Смешенное мотивирование характеризуется современным этапом развития человеческих организаций. Определенно такими формациями как: ранняя капиталистическая, военного коммунизма.

Преобладающее добровольно-осознанное мотивирование – устоявшиеся капиталистические отношения, социалистическая формации. (Согласно Р. Лайкерту: характеризуется демократическим стилем, или системой группового участия, по теории «Y» Макгрегора, или ограниченна пределом от организационного 5.5 до группового управления согласно управленческой сетки Блейка  и  Мутона).(7; 240)

Корни «естественной» насильственной мотивации уходят в глубины прошлого, в основе ее лежит удовлетворение первоочередных потребностей человека: самосохранение, питание, безопасность членов вида, размножение. Это те факторы базовой мотивации (естественные факторы), которые определяют сознательное и подсознательное поведение человека в участии различных организаций.

Предположим, что склонность человеческой психики к «чрезмерному материальному накопительству» так же базируется на фундаменте животной  психологии и примитивного интеллекта. Действия примитивного интеллекта не укладывается в математическую шкалу предельной полезности первого закона Генриха Госсена (23; 2.2), особенно когда дело касается культуры современного потребления в ее крайних проявлениях. (Прим.«шопинг» весьма напоминает потребительскую истерию). Такое состояние психики исключает возможности рационального поведения индивидуума (индивидуумов) в сложной групповой системной деятельности (взаимодействие с внешними природными системами основано как правило на иррациональном мышлении, превосходстве личностных над групповыми интересами), однако положительно влияет на активизацию торгово-обменного процесса.

Мотивации в следствие угрозы жизни, здоровью и свободе человека со стороны другого человеческого индивидуума или организации мы обозначим как некий синтетический, созданный  человеческой цивилизацией фактор (синтетические насильственные мотиваторы (насильственное принуждение для организации системной работы) .

Все естественные факторы мотивирования (даже приходящиеся по своей природе насильственными), являются осознанными предпосылками к добровольному вступлению в организационную структуру и имеют центростремительную структуру сил на подсознательном уровне. Искусственно-синтезированные факторы мотивирования, созданные людьми и организациями в разделе подхода ко вступлению, (воздействия насильственного или добровольного) являются достаточно противоречивыми, но преследуют одну цель, выступая так же единым комплексом организационно-образующих мотиваторов.

Синтетическую мотивацию принуждения мы определим как управляющее воздействие одного индивидуума направленное вразрез личностной составляющей другого индивидуума, что может в долгосрочной перспективе привести к серьезной психической дестабилизации с существенным  искажением,  или полной утратой канала коммуникаций  участников информационного обмена.

Типы мотиваций и факторы, лежащие в их основе, необходимо тщательно анализировать для успешного применения функции распределенного управления, так как главными узлами и элементами этой управленческой структуры являются люди (руководители которым делегируются полномочия и исполнители этих полномочий), от всех них, в большей или меньшей степени, зависит успешная или неуспешная организация работ на местах в фирме.

Для руководителей, как особо важных узловых единиц в структуре распределенного управления в общем и делегирования полномочий в частном, необходимо применение смешанной и в большей степени добровольно - осознанной мотиваций (мотивации высшего порядка), причем уровень их применения должен определятся индивидуально в зависимости от психофизических характеристик лиц, которым делегированы полномочия и степени интеллектуальности задач, решаемых этими руководителями в закрепленных за ними  сегментах организации.

Пропорция насильственных и добровольных мотиваций должна преследовать двойную цель:

1. Стремление к максимизации полезного продукта производимого организацией.

2. Сохранение стабильности работы организационной структуры в долгосрочном периоде, учитывая что избыточные насильственные мотивации в долгосрочном периоде управления по природе своей являются психологически деструктивными, а добровольные мотивации психологически  структурирующими (центростремительными).

 

 4.2.   Скрытые трансакции

 

Искусственные факторы мотивации, определяемые людьми, могут иметь двоякую основу и быть по мере развития отражены в формациях от рабовладельческой, до современной. Все они имеют направленность привлекать людей в различные объединения  (организации) для достижения поставленных целей (групповых и индивидуальных). Примитивно амплитуду применения мотиваций можно охарактеризовать  методом «кнута и пряника». Необходимо отметить, что эволюция управленческих отношений постепенно отходит от преобладающей насильственной мотивации в сторону смешенной и добровольно осознанной, в силу  глубокой нестабильности первой, ее неэффективности в долговременном периоде деятельности.

Не вдаваясь в детали построения различных человеческих организаций, можно утверждать, что все они отличаются степенью внутреннего (личностного) принятия или непринятия человеческим индивидуумом путей функционирования и целей развития данной структуры. Одной из главных причин неприятия – отторжения (скрытого сопротивления) человеческим индивидуумом задач и целей организации является диспропорция гнета управленческих процедур и степени удовлетворения потребностей человека, ставших для него направляющей причиной для вступления в современную организацию. Основной подоплекой  иррациональной системы распределения полезного продукта среди членов экономико-организационного образования  выступает гипертрофированная  оценка полезности (системной нужности) того или другого индивидуума участвующего в групповой системной деятельности, а так же недальновидность руководства организацией выражающаяся в сиюминутной максимизации прибыли без рассмотрения долгосрочных перспектив работы организации (работаем по принципу здесь и сейчас!)

            Скрытая разновидность этого отторжения может быть определенна в психологии с помощью понятия «пересекающихся скрытых трансакций».

Трансакция – это единица взаимодействия партнеров по общению, сопровождающаяся выбором определенных позиций каждым из партнеров. Она имеет место тогда, когда одни человек предлагает какой-то вид коммуникации другому человеку и другой отвечает таким же, или выбирая свой.

В скрытой трансакции сообщение передается на двух уровнях:

Первом - Социальном (словами).

Втором -  Скрытом или психологическом уровне, невербальными способами (15; 1-2).

Третье правило коммуникации гласит: поведенческий результат скрытой трансакции определяется не на социальном, а на психологическом уровне. При нежелании индивидуума участвовать в своей трансакционной роли, возможно возникновение пересекающейся скрытой трансакции и ее следствия - потери коммуникации. (16; 1)  Потеря коммуникации в процессе управления недопустима.

В современных рыночных отношениях активными источниками скрытых трансакций могут выступать любые торговые спекулятивные действия одного индивидуума по отношению к другому (торговая спекуляция). Серьезную озабоченность вызывает объем и амплитуда скрытых трансакций при осуществлении торговой деятельности характеризующейся  периодами расцвета сбытовых и агрессивных форм маркетинга.

Избыточная спекулятивная составляющая, при раскрытии ее другим участником коммуканиционного обмена приводит к дестабилизации психики («обманутого» - не получившего воплощение своих ожиданий), разрушению  канала связи, что зачастую выражается в реакции оппонента по коммуникациям в диапазоне от скрытого антогонизма до открытой агрессии.

При неприятии управленческих решений в организации, особенно при чрезмерно завышенном уровне насильственных мотиваций, большая часть человеческих индивидуумов приспосабливаться к существующему положению дел следующим образом: Ввиду сильного управленческого гнета, отсутствия решения личных потребностей большинства участников организационной системы, вызванного иррациональным  распределении благ в организации, отсутствия альтернатив смены организации, или свободного выхода из нее, наступает форма скрытого саботажа. Чаще всего это выражается в информационном шуме, критичным образом влияющим на эффективность управленческих процедур.

При усиленном давлении на работника человек уходит в себя (происходит подмена целей организации личными целями и воззрениями индивидуума, от простого «неучастия», личной наживы при выполнении своих функций, до осмысленного разрушения  организации) с потерей для организации канала обратной связи с ним, т. е., канал остается, но многократно увеличивается  уровень энтропии (шума) обратной связи. Эффективность работы таких индивидуумов резко снижается.

Потеря управления персоналом или снижение его  эффективности ведут организацию к краху.

            Очень часто, особенно при резко выраженном авторитарном руководстве, работник внешне согласен со всеми диктуемыми ему решениями, но это согласие обманчиво и стабильность управления связки руководитель-работник удерживается только за счет относительного удовлетворения потребностей работника. Если организация перестанет удовлетворять потребности работника, у большинства членов организации первоначально возникает пассивная форма антагонизма к управленческому воздействию, управляющая функция над работниками теряется, эффективность выполнения заданий работниками резко падает. При обострении ситуации пассивная форма может смениться активной (прим. забастовка). Возможным влиянием на такую ситуацию является увеличение контрольно-силовой функции, однако, она может стабилизировать систему на ограниченный срок. Усиление управленческого гнета без фактора увеличения ненасильственных мотиваций еще больше ведет к нарастающему антагонизму работников (участников организации) и ускоряет переход внутреннего сопротивления из пассивной в активную фазу. В крупных организационных образованиях (государство) такая ущербная философия управленческой культуры вызывала конфликт производительных сил и производственных отношений, что могло привести к революционным изменениям (смене формаций).

            Необходимо отметить важность соответствия внутреннего и внешнего согласия работников с условиями работы в организационной структуре, минимизации скрытых трансакций в особенности пересекающихся, как источника энтропии (искажения информации) в организационной системе. Особо выделяя при этом опасность потери управления над персоналом, ввиду искаженности информации в обратном канале связи.

Прямой и обратный каналы связи представляют собой вертикальную структуру распределенной системы управления, узловыми точками в которой являются лица, ответственные за работу организационной системы по ее сегментам, т.е. лица, которым делегированы полномочия. Важность этих лиц необычайна, так как именно от них зависит адаптация разработанных вверху управленческих процедур к «местным условиям». Грамотное и четкое выполнение возложенных на них функций является  гарантией эффективной и стабильной работы рассматриваемого участка (сегмента) организации. Необходимо учитывать, что уровень самостоятельных решений лиц, которым делегированы полномочия, должен находиться в достаточно жестких рамках полномочий и функций, определенных должностными инструкциями. Недостаток общей информации, вызванный сегментной специализацией, не дает возможности этим лицам корректно представлять последствия своих, неопределенных должностной инструкцией, действий для жизнедеятельности организации в целом (в организации возможен синтез целей встречного направления).  Вследствие этого зона их деятельности должна лежать в рамках данных им полномочий и ответственности за успешную работу вверенного им сегмента. Затрагивая человеческую психологию, где нет жесткой дискретизации  эта зона представляется шире и определяется в подвижных мысле-формах, зачастую нигде не отраженных правил и норм поведения представляющих коридор допустимых решений (политики управления фирмой). Другими словами иерархическая цепочка передачи управляющих команд подвержена информационным искажениям зависящих от степени понимания и следования лицами которым делегированы полномочия основному алгоритму работы фирмы.

Автор магистерской работы строит концепцию эффективного руководства на модели, где уровень компетентности руководителей высшего звена (TOP MANAGEMENT) превосходит низший. В обратном случае принятие самостоятельных (не определенных должностной инструкцией) действий компетентных руководителей сегментов (лиц которым делегированы полномочия) может уменьшить шум, исходящий сверху для стабилизации работы сегмента. Однако, в длительном временном интервале такое положение дел в организации невозможно и ведет ее либо к разделению с образованием новых обособленных организационных структур (фирм), либо к распаду.

Пример 1: я руководитель среднего звена (начальник отдела) устанавливаю завышенные «демократические нормы» по отношению к работникам моего участка, в сравнении с общими правилами организации. Уровень сознания работников не готов к работе в таких свободных условиях,  в результате чего падает рабочая дисциплина работников, увеличивается количество брака, уменьшается уровень производства продукции. При отсутствии централизованной контрольной функции это ведет к деградации трудовой деятельности на участке.

Пример 2: я руководитель среднего звена, проводя в жизнь политику высшего руководства фирмы в рамках экономии и повышения производительности, при мотивировании работников необоснованно использует  насильственные формы мотивации экономя на фонде заработной платы, создании безопасных и комфортных условий работы. Высокие показатели эффективности трудовой деятельности которых руководитель участка достигает носят кратковременный характер. Постепенно ведущие специалисты уходят в другие фирмы с лучшими условиями труда, инструментальный и технологический парк стареет. За этим приходит  деградация деятельности участка представляющая из себя резкое падение квалитета и объема производимых работ.

Особую злободневность трансационный анализ в процессах управления приобретает сегодня в экономических отношениях с рыночной системой регулирования, когда стоимость товара определяется как некое условное согласие продавца и покупателя существующее на момент совершения сделки и  формирующегося под воздействием внешних рыночных сил, причем значительные искажения в этом условном равновесии (когда одна сторона чувствует себя обманутой другой стороной) со временем ведут к разрыву коммуникаций между партнерами. Если при разовых краткосрочных сделках между экономическими образованиями фирмами (обычная купля-продажа) такое состояние вещей и может выступать как нормальное в худшем случае мы можем потерять клиента, то внутри фирмы искажения в иррациональном распределении полезного продукта и обязанностей ведут к нарастанию энтропии и разрушению фирмы изнутри.

Пока полезность продукта будет выступать некой абстрактной величиной являющейся производной от желаний личности (культурного развития) индивидуума, то манипулировать с уровнем полезности проще, оказывая на личность потребителя индивидуума активное психологическое давление (агрессивный маркетинг, реклама, насильственное мотивирование) формируя спрос.

При стремлении к созданию эффективной модели управления высшее руководство фирмы должно рассматривать социальный аспект как основополагающий фактор стабильности работы фирмы. Подвижная рыночная среда, высокий уровень специализации, развитие производственных и торговых технологий вынуждают руководство фирм применять модели с децентрализованным управлением (сегментирование по продуктовым направлениям деятельности), что приводит к значительному увеличению длинны информационных коммуникаций, Без эффективной защиты каналов от информационных шумов продуктивная жизнедеятельность таких структур является проблематичной. Становление и развитие социальной политики, в экономико-организационных структурах является главнейшим ключом эффективной работы организации. 

 

 

4.3.           Тождество культурного развития организации и эффективности   ее

управления.

 

            Решающее значение для роста, развития и стабильности организации имеет существующая шкала ценностей  (предполагаемых достижений) в понятии высшего руководства организации. От уровня и содержания поставленных перед организацией задач во многом зависит эффективность и продолжительность ее работы. Не случайно возникновение такого понятия, как Миссия организации. В конечном счете, главной целью любой организации должно быть не получение сверхприбылей, а эффективное удовлетворение потребностей участников организации и общества, в интересах которых она создается и работает. Степень эффективности удовлетворения общественных интересов должен определять размер вознаграждения участников организации (Плата за вклад).  Только в этом случае возможна постановка сонаправленных целей организации и общественных интересов, их экономическая и культурная гармонизация.

Политика и бизнес, проводимые организацией, будь она коммерческая, или бездоходная, не должны быть агрессивными по отношению к обществу, а управление – осмысленным, нацеленным на развитие и рост - это является одними из главных требований к культурному развитию организаций. Недопустимым условием является факты когда организация своими действиями оказывает на внешнюю среду дестабилизирующее воздействие. Это требование особенно критично к государственным структурам, которые должны выполнять роль основного арбитра взаимоотношений фирм и домашних хозяйств. В современном рыночном хозяйстве, представляющим из себя малоотягощенную правовыми ограничениями систему взаимоотношений между субъектами (условно называемую свободой), нет особых культурных рамок на занятие должности руководителя фирмы, не говоря уже о руководстве в более низких эшелонах власти. Очень часто руководитель фирмы и главный владелец основного капитала фирмы слиты в одном лице и не являются образчиками передовой человеческой культуры.  Является фактом то, что люди, успешно создавшие себе капитал,  не всегда могут эффективно им распорядиться: вновь созданные фирмы недолговечны и убыточны, базовый бизнес имеет тенденцию к старению. Одной из главных внутренних причин низкой стабильности таких организаций, является низкая культура управленческих процессов и сложность эффективного управления фирмой в условиях чрезвычайно подвижной внешней среды. В сложных условиях для развития организации вынуждены удерживать прибыльность за счет минимизации издержек основными из которых выступает фонд заработной платы, сырье и технологии. Последствия такой минимизации находят свое прямое отражение на уровне качества предлагаемых организацией обществу товаров и услуг. В процессе минимизации издержек приоритетным направлением большинства собственников уменьшение фонда заработной платы (увеличение норм выработки).  Следствием этого выступает, несбалансированное распределение материальных благ среди членов организации, при высокой тяжести управленческого гнета основанного в значительном объеме на насильственных формах мотивирования и скрытых торговых трансакций, что неизбежно ведет к увеличению энтропии в организационной системе. Другая важная причина дестабилизационных процессов, вытекающая из предыдущего суждения, состоит в отсутствии или недостаточной идейности (приверженности целям и задачам организации) ее сотрудников. К сожалению, многие организации строятся заведомо на обмане (самообмане) ее членов в плане обещаний и их реализации для абсолютного большинства участников данной структуры. В силу вышеприведенных причин у людей отсутствует или ослаблена идейная мотивация, выступающая важнейшим катализатором в процессе управления.

Идейность (преданность целям организации) является ключевым фактором снижающим: степень управленческого воздействия; затраты связанные с реализацией контрольной функции; величину уровня распределения благ в организации. Ярким успешным примером такой формы организации является церковь – люди приходят в нее для удовлетворения своих духовных потребностей. В своей вере они готовы отдать все самое ценное, заканчивая жизнью во имя интересов этой организации, веря лишь в то, что в загробной жизни им уготовано все то, что они не получили в земной. Плата за верность и работу на организацию происходит через задолженность, получение которой при этой жизни никто из участников не может подтвердить (фактически распределение благ не происходит). Наличие спекулятивных действий определению не поддается, скрытые трансакции стремятся к 0. Антагонизм в такой системе и как его следствие информационный шум близок к 0. Факторы материальной стимуляции в этой жизни для участников данной организации ценности не имеют. Работа за идею является одной из самых эффективных форм хозяйствования. Современным примером эффективного применения фактора идейности (преданности фирме) является японский менеджмент, с его ярко выраженной социальной основой.  Низкий информационный шум работы системы управления, незначительные издержки на внутренний контроль обусловлены заботой руководством Японских фирмы о своих сотрудниках.  Бережное (не только потребительское) отношение к рабочей силе, проекция родовых и клановых связей на систему управления определяет высокую стабильность и производительность большинства Японских фирм. Исходя из вышесказанного, руководитель при работе с вверенным ему персоналом должно ставить акцент на решение психологического уравнения, состоящего из трех основных переменных:

1.      Духовная мотивация (идейность) участников организации.

2.      Материальная мотивация (физическое распределение благ).

3.      Насильственная мотивация (сочетание искусственных и естественных факторов принуждения к вступлению в организационные структуры).

Все эти переменные (компоненты) играют ключевую роль в определении таких характеристик организации как: стабильность, эффективность, развитие. Умение найти оригинальную пропорцию между ними для каждой организации является фундаментом управленческого успеха. При этом упор, по мнению автора этой работы, необходимо делать на духовную мотивацию как наиболее экономичную, при условии, что она не сопряжена с обманом членов организации (или обман невозможно распознать???)..

            Основываясь на вышеизложенном, для эффективной и стабильной работы организации, лицу представляющего узел в системе распределенного управления следует отвечать следующим требованиям:

1.      Идейность – принятие, постановка идей и целей организации выше собственных. Общественное выше частного.

2.      «Прозрачность» перед высшим руководством, при передачи ему корректной рабочей информации. Отсутствие шума в системе.

3.      Компетентность в сфере делегированных полномочий.

4.      Сочетание формального и неформального лидера.

5.      Быть образчиком поведения и культуры в организации.

6.      Системная пунктуальность – умение удерживаться в русле требований высшего руководства. Не переступать требования  должностных инструкций.

7.      Корректное понимание поставленных перед ним и организацией задач.

8.      Коммуникабельность, основанная на доброжелательности и разумной искренности в работе с персоналом.

9.      Не допускать двойных стандартов в управлении, неизбежно вызывающих  скрытые пересекающиеся трансакции и как следствие сбои в работе организации.

Социально-психологический аспект в управлении организацией играет ключевую роль, т. к. объектом и субъектом управления являются человеческие индивидуумы. В работе с людьми решающим средством являются разнообразные формы мотиваций, выступающие главными стимуляторами человека в трудовом процессе. Умелое (научно обоснованное) сочетание различных форм  мотивирования позволяет снизить риск возникновения пересекающихся скрытых трансакций ведущих к дестабилизации организационной структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. АНАШИЗ И ТИПИЗАЦИЯ ОШИБОК В УПРАВЛЕНИИИ НА ПРИМЕРЕ ДВУХ ДЕЙСТВУЮЩИХ В ЭСТОНИИ КОММЕРЧЕСКИХ ТОВАРИЩЕСТВ

 

 

В качестве практического примера, показывающего глубину проблематики научного применения функции управления в современных организациях, автор работы рассмотрит две реально существующих на территории Эстонской Республики коммерческие организации.

1.  AS Tamso учрежденную в 1997 как Аktsiaselts с неограниченным сроком деятельности.

2. Кliima учрежденную в 1998 году как Osaühing с неограниченным сроком деятельности.

Отметим, что экономическую жизнедеятельность этих экономико-организационных образований на Эстонском рынке в целом (на основании ежегодно представляемой отчетной бухгалтерской документации) принято оценивать как успешную. Общие концепции взаимодействия управляющей и управляемой структуры являются подобным  отражением политики управления проводимой основной массой частноправовых объединений в ЭР.  Вместе с тем  технология управленческих процессов проводимых в этих фирмах различается. Это различие обусловлено: вехами развития, показателями экономической мощи, выбранными сегментами рыночной деятельности, наукоемкостью оказываемых услуг.

Не смотря на факты различия, имеется значительная схожесть ошибок допущенных в организации процесса управления этими фирмами, при чем эти ошибки поддаются классификации и имеют общую природу возникновения, что позволяет говорить об их типизации.  Существующая единая политико-экономическая и культурная среда (рассматриваемая нами в границах государственного образования Эстонской Республики), оказывает сильнейшее поляризирующее воздействие на формирование и развитие концепций управления в действующих организационных структурах (уровень культуры управленческих процессов). Главным источником этого системообразующего воздействия выступает институт государства.  Вектор этого  воздействия может иметь направление от конструктивного до деструктивного. Результатом воздействия выступает общественная и экономическая эффективность деятельности сотен фирм работающих на Эстонском рынке.

 

Tamso AS  Более чем за 10 лет своего развития фирма выросла в мощную самостоятельную  организацию, основной сферой деятельности которой является  многомерное оказание услуг физическим и юридическим лицам. Области деятельности, согласно уставу фирмы (от 18.09.97), определенны следующим образом: экономико-финансовые консультации; составление, внедрение бизнес планов и финансовых проектов; управление финансовой деятельностью фирм; инвестиционная деятельность; посреднические услуги. На сегодняшний день эти направления в процессе развития организации трансформировались в: аренду торгово-складских, стояночных площадей, офисных помещений, спорткомплекс, сеть точек общественного питания, боулинг Названную организацию, без сомнения, можно отнести к классу среднего и крупного бизнеса, охарактеризовав сферу деятельности как широкую (условно специализированную). Количество сотрудников, работающих в фирме, превышает 50 человек. Ежемесячно фирма имеет дела более чем с 2000 физических и юридических лиц, оборот фирмы превышает 5 000 000 Эстонских крон далее (еек). Общая прибыль за отчетный период составляет      порядка       20 000 000 еек. Сумма акционерного капитала на 05.04.2007 составила 5 200 000 еек.  Однако, на сегодняшний день фирма переживает сложный этап своего развития в виду: увеличения числа конкурентов, старения основных фондов, смены владельцев фирмы, реструктуризации системы управления и общего ухудшения социально-экономической ситуации в республике. В целом показатели рентабельности фирмы имеют  тенденцию к снижению. На текущий момент положение фирмы является устойчивым, однако существуют реальные внутренние и внешние угрозы динамично ухудшающие состояние фирмы.

Кliima   Является типичным представителем фирм «малого бизнеса» предлагающих комплекс услуг на рынке синтеза искусственного климата. Регистрация в коммерческом регистре ЭР датирована 1998 годом, что позволяет  современный этап развития этой фирмы охарактеризовать как «зрелый». Количество персонала занятого в фирме  колеблется в зависимости от рыночной ситуации и внутренней политики составляет 5  - 14 человек. Среднемесячный оборот средств равен порядка 1 500 000 еек, причем более 70% это деньги занятые в перепродаже климатического оборудования.

За время своей работы фирма прошла несколько этапов развития: зарождение, расцвет, зрелость. Учитывая специализацию фирмы на передовых наукоемких технологиях в области климатических установок, можно утверждать, что зарождение и развитие фирмы совпало с приходом и ростом этого относительно нового продуктового направления на Эстонском рынке. Ранний выход на только что образовавшийся рынок позволил фирме стать дистрибьютором таких мощных компаний в области климатических установок как Hitachi, Liebert Hiirous, добиться лучшего предложения оптовых цен от своих Европейских и Азиатских поставщиков, вырастить целую плеяду высококлассных технических специалистов в области климата, создать хорошую финансовую и техническую базу для своего роста. Этот период можно охарактеризовать как рост фирмы вместе с новым продуктом («расцвет фирмы»). По прошествии 6 лет деятельности произошло значительное усиление конкуренции на этом продуктовом рыночном сегменте, существенно изменилась и внутренняя политика фирмы в отношении работающего персонала.  Снижение роста прибыли, обусловленного спадом продаж и нежелание руководства искать новые формы мотивирования вызвало отток специалистов этой фирмы на работу за рубеж, что сильно подорвало качество выполнения работ. Образовавшийся дефицит в специалистах фирма пыталась покрыть за счет выпускников морской академии (специальность холодильные установки) и переучивания специалистов из других областей (мехатроника, автоматика, инфотехнология),  К сожалению этот подход, так же не смог компенсировать нарастающий процесс технической деградации монтажных и ремонтных услуг оказываемых фирмой.   Что в свою очередь еще значительнее снизило ее конкурентные преимущества и на сегодняшний день поставило экономическое существование фирмы в области монтажа и ремонта климатических систем в сложное положение.

 

 

5.1.     Миссии и цели фирм

 

Тamso AS Согласно  современным управленческим подходам, миссия рассматриваемой фирмы явно не определенна. Нынешнее  руководство фирмы не считает нужным придерживаться общепринятых мировых стандартов в области управления организацией (ISO 9001). Технология  ПИАР (организация связей с общественностью) взята на вооружение новым руководством фирмы только в последние 2-3 года. При отсутствии определения миссии, целепологание носит «ущербный» характер, приоритеты здесь смещены в чисто экономическую сторону (прибыльность и рентабельность). Социально-психологическая сторона отношений фирма – работник, фирма - клиент в принципе не рассматривается.

Так же руководитель и высший менеджмент не внимательно относиться к управлению и его школам как направлению в науке. Не желание, или не умение подвести хотя бы часть научной базы под бизнес процессы крупной организации, а так же сложность руководства фирмой в условиях высокоподвижной внешней среды  приводит к следующим типичным ошибкам в менеджменте:

·        Функция стратегического и среднесрочного планирования в фирме находится в зачаточном состоянии.

·        Целепологание размыто, декомпозиция основных целей фирмы не производится  с достаточной степенью детализации и не всегда закрепляется на физических носителях, что зачастую приводит к возникновению внутри организации целей противоположного направления.

·        Пренебрежение к ведению статистики (кроме бухгалтерской) результатов работ по  важнейшим экономических и социальным показателям развития фирмы сводит на нет возможное применение функции долгосрочного и среднесрочного планирования. Вследствие этого руководство в принципе не в состоянии увидеть динамику происходящих процессов во внутренней и внешней среде организации.

·        Прогнозы развития большей частью носят краткосрочный характер,  основываясь, главным образом, на интуиции управляющего, динамики развития похожих фирм и финансово-экономических данных бухгалтерии.

·        Системный и рациональный методы управления практически не используются, в решениях преобладает подобие ситуационного подхода.

Главными стратегическими целями при возможном внедрении функции научного планировании в этой организации можно считать: удержание и расширение имеющейся доли рынка; повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг; поднятие имиджа фирмы в глазах поставщиков и клиентов; поиск и внедрение новых форм хозяйствования, реорганизация технологий управления и перевод их на научную основу. Тактическими целями можно считать: утверждение и публичное оглашение миссии фирмы; введение в управленческие технологии функции обязательного планирования; введение функций применения рационального и системного подхода, включающего системный анализ; повышение уровня подготовки управленческого персонала; разработка программы социальной политики фирмы; создание благоприятной почвы для проведения полноценной функции децентрализованного управления. внедрение функции контроллинга.. В проводимой маркетинговой стратегии фирма должна делать упор как на ценовую, так и неценовую дифференцированную конкуренцию, изыскивая новые формы реализации услуг.  Важнейшая роль должна быть уделена рекламе, особенно с глубоким социальным уклоном (одно из основных средств поднятия имиджа фирмы).  Учитывая уклон фирмы (многомерное оказание услуг) сбытовая концепция маркетинга должна перерасти в концепцию социального маркетинга.

Kliima   Рассматривая организационную деятельность этой фирмы с позиции научного подхода в управлении, мы можем наблюдать в целом низкий уровень управленческой культуры, несмотря на то, что фирма имеет дело с одним из самых передовых и наукоемких продуктов (климатические установки).

Значительный параллакс целепологания как на стратегическом так и оперативно-тактическом направлениях; отсутствие социальной политики; отсутствие публично-оглашенной миссии фирмы (являясь официальным дистрибьютором климатического оборудования концерна Hitachi на рынке Эстонии,  OÜ Kliima рекомендовано следовать в общем курсе миссии концерна Hitachi) - вот неполный перечень проблем связанных с  проблематикой внедрения эффективного управления. Акцентируем внимание на том факте, что рассматриваемая фирма является наиболее распространенным представителем частного бизнеса в Эстонии, как по числу нанятого персонала (8 – 10 человек), так и виду юридической формы (Оsaühing). При построении своего бизнеса собственник фирмы и директор в одном лице руководствовался действующей практикой построения, функционирования и общей политикой управления  подобных фирм в ЭР, Для рынка Эстонии копирование бизнеса является наиболее типичным сценарием в развитии частноправовых коммерческих объединений.

К сожалению, культурная среда предпринимательских отношений в Эстонии имеет очень короткий отрезок жизни (15 лет) это так же касается и развития государственной рыночной культуры. Одними из самых известных «детских» болезней предпринимательства являются: жажда чрезмерного и быстрого обогащения, невнимательное отношение к научным концепциям управления, потребительское отношение ресурсам и экосистемам.

При отсутствии оглашенной миссии фирмы, основной целью фирмы Kliima OÜ выступает коммерческая цель: получение и максимизация прибыли, главным образом получаемой за счет оптовых перепродаж климатической техники (бытового и промышленного уровня), удержание старой доли рынка и поиска новых клиентов как на территории Эстонии, так и других странах (Литва, Латвия и Россия). Функция стратегического и среднесрочного планирования явно не выражена, потому что модели стратегического и среднесрочного целепологания не формализованы должным образом. Подобием среднесрочного планирования может считаться вербальное озвучивание курса фирмы на периодически проходящих собраниях персонала. Отсутствие фиксированных, формализованных целей не дает возможности системного анализа и корректного проведения контрольной функции за отчетный период.

Оперативно-тактическое целепологание проводиться в фирме, имеет глубину не более 2-6 месяцев и усеченно представлено на физических носителях: внедряемыми проектами «рабочих» договоров (сделок), сопутствующей товарно-торговой документацией.

Ведение статистического учета  не покрывает всю деятельность фирмы. В своей основе это данные бухгалтерии. Статистические отчеты  охватывает лишь зоны продаж (перепродаж) оборудования и учета материальных средств (расходы/доходы фирмы). Исключением из общего правила отсутствия научного моделирования является ведущаяся прогнозная деятельность в области продаж  в перспективе 1 года. Здесь учитываются сезонные колебания, политика конкурентов а так же возможное изменение различных факторов внешней и внутренних сред.

Основываясь на вышеизложенных моментах мы можем констатировать, что системный и рациональный методы управления директором/собственником рассматриваемой фирмы практически не используются, в решениях преобладает ситуационный подход. Во многом такая картина определенна факторами внешней среды:

  • «дыханием» рынка - размером «свободных» средств имеющихся у физических и юридических лиц
  • предложением конкурентов на данном товарном сегменте
  • оценкой потребителей этой группы товаров (физическая потребность, мода)
  • качеством рынка рабочей силы

Спрос на основную продукцию климатических фирм и не представляющий из себя группу товаров «первой необходимости» мы можем определить как 90% эластичный, обусловленный складывающейся экономической ситуацией на рынке.

Сильнейшее влияние на эти изменения оказывают успешные, или не успешные политико-экономические действия правительства ЭР, являющегося одним из главных предпосылок формирования факторов воздействия (правового, экономико-социального, культуры управленческих процессов) внешней среды.

Стратегические цели Kliima OÜ при условном внедрении функции научного планирования можно было бы охарактеризовать следующими:

·        Разработка и обнародование миссии фирмы. 

·        Расширение зоны деятельности новыми продуктовыми направлениями (электроника, промышленная электроника, компрессора и др.).

·        Поиск новых разновидностей продукта (климатические установки) и выход с ним на рынки климатической техники. 

·        Быть лидером сегмента продаж наукоемким оборудованием акцентируясь на оборудовании промышленного уровня.

·        Дальнейшее расширение деятельности на страны Балтии и Россию.

·        Создание команды высококлассных специалистов как в областях технической поддержки и менеджмента.

·        Переход со сбытовой маркетинговой стратегии на социальный маркетинг.

·        Достижение Европейского стандарта 9001.

Основными тактическими и среднесрочными целями фирмы по мнению автора могут выступать:

  • Значительное повышение уровня качества выполняемых проектных и монтажных работ. Усиление  технической поддержки продаваемого оборудования.
  • Внедрение систем стратегического и тактического планирования в полных объемах.
  • Достижение договорных сроков сдачи проектов.
  • Ценовая и неценовая конкуренция при активной поддержке регулярно проводимых  рекламных компаний.
  • Улучшение языковой поддержки исполняемой проектной документации (Полная поддержка государственного и русского языка).
  • Добиться создания управленческого ядра в фирме (руководитель фирмы + два, три ведущих  специалиста руководители проектов).
  • Снижение «текучки» кадров.
  • Финансирование дополнительного обучения персонала, организация курсов персонала у производителей оборудования.

Маркетинговая стратегия данной фирмы должна использовать все преимущества ценовой конкуренции, благодаря своему дистрибьюторству от ведущих фирм производителей климатической техники. В развитии маркетинговой стратегии необходимо опираться на озвученную миссию фирмы и стремлении перехода на концепцию социального маркетинга.

 

 

5.2.     Организационные структуры.

 

Тamso AS Управление этой фирмой имеет иерархическую трехуровневую структуру. Максимальной властью и полномочиями в фирме (не рассматривая общее собрание и совет АО в виду косвенного их  участия в каждодневном  управлении фирмой) обладает руководитель (высший уровень – единственный член правления),  в прямом подчинении которого находятся директорат (наемные лица) по секторам (функциональным, структурным и продуктовым сегментам) деятельности фирмы: Финансовому, Развитию магазина, Строительству, Спорткомплексу, Питанию (верхний уровень), Боулингу. Так же в прямом контакте с руководителем находятся  такие  динамичные направления как дизайн, реклама и организация охраны. Каждому руководителю сегмента (директору) управляющий фирмой делегирует часть своих полномочий, для достижения фрагмента запланированных целей фирмы на участке организации находящейся под  администрированием первого Общее качество полномочий делегируемых по сегментам в целом схоже (организация работы с персоналом на местах), имеются лишь незначительные отличия находящиеся в прямой зависимости от направлений деятельности и продуктовой специализации.

 Структура фирмы выполнена достаточно сегментировано - (аренда площадей; спорткомплекс; боулинг; автопарковки; строительство; финансы…), причем направления выделенные по специализации деятельности выглядят на нижеприведенной схеме независимо, что дает возможность руководству к  значительной свободе операций по изменению и усовершенствованию сегментных блоков (точечному воздействию), без нанесения вреда в работе организации в целом.

Директорат – первый эшелон лиц составляющий высший менеджмент предприятия, охваченных функцией децентрализации управления  активно участвует в периодических совещаниях, посвященным различным сторонам жизнедеятельности фирмы, под председательством руководителя. Здесь приоритет отдается вербальному обмену информацией, незаслуженно забыта бюрократическая часть процедуры управления (протоколы, приказы, циркуляры, инструкции, предписания…)

Руководитель фирмы старается не вмешивается в работу второго и третьего уровня управления, технических служб, соблюдая принципы единоначалия. Менеджеры второго и третьего уровня управления работают друг от друга достаточно обособленно, прямого взаимодействия не наблюдается, они замыкаются на низший уровень персонала находящийся под их контролем и клиентов (физических лиц) организации. В принципе структура распределения заданий и ответственности за их выполнение произведена достаточно типично и соответствует  уровням иерархии в модели структуры управления. Структуру вертикального управления данной организацией можно упрощенно выразить следующей нижеприведенной схемой (См. рис 4).  Действующую систему децентрализации управления в фирме рассмотрим на примере двух функциональных направлений: финансы и строительство. Обе эти сферы деятельности возглавляют представители топ менеджмента фирмы (директора по направлениям). В этой системе они выступают субъектами, которым управляющий (объект) делегирует определенную часть своих полномочий. Директор по финансам наделен узкими функционально-технологическими полномочиями, которые определенны: организацией в фирме бухгалтерского учета согласно законодательству Эстонской Республики (ЭР) и доброму бухгалтерскому обычаю; прочими заданиями управляющего фирмой согласно специфики данного направления деятельности. Административными, властными атрибутами руководителя, такими как: наказание, поощрение, набор и увольнение работников в границах вверенного ему сегмента директор по финансам не обладает, (здесь резко усечены его полномочия как руководителя подчиненными). На  схеме. функциональных обязанностей (См. рис 5) (в рамках децентрализации управления) мы определим круг делегируемых управляющим фирмы полномочий директорам по финансам и строительству.

 

Скругленный прямоугольник: Общее собрание акционеров
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис.4. Структура вертикального управления АS Таmsо

*Источник: Составлено автором работы.

 

Имеется только возможность ходатайствовать перед управляющим о проведении вышеперечисленных действий. Делегирование полномочий управляющим финансовому директору происходит в большей степени в силу закона о организации бухгалтерского учета в фирмах ЭР, чем управленческого расчета децентрализации структуры руководства организацией. Согласно мнению автора настоящей работы, деятельность финансового отдела слишком централизованна. Для улучшения эффективности проведения функции делегирования полномочий, необходимо обеспечить финансовому директору большую самостоятельность в принятии следующих решений:

·        Учитывая размер и обороты фирмы поднять лимиты самостоятельного распоряжения расходными средствами



 


Прим.: звездочками (*) отмечены те аспекты деятельности в которых необходимо обязательное согласование с управляющим.

Рис.5.. Структура функциональных обязанностей директоров по финансам и строительству. *Источник: составлено автором работы.

 

·        Увеличить объем принятия текущих финансовых решений, без согласования с управляющим (прим. выплата заработанной платы).

·        Расширить круг самостоятельного принятия «прочих цикличных финансовых операций» (оплата по договорам, погашение кредитов,…)

·        Наделить финансового директора необходимыми атрибутами административной власти над своими прямыми подчиненными.

Аналогично обстоят дела с делегированием полномочий директору по строительству, хотя сфера его полномочий расширена таким обособленным направлением деятельности (согласно законодательству ЭР) как специалист по гигиене и безопасности труда. В случае отсутствия управляющего директор по строительству так же исполняет обязанности вышеупомянутого. Наиболее полно соответствуют делегируемые ему полномочия власти в зонах: найма подрядчиков для проведения строительных работ; контроля сроков и качества работ; реновации и ухода за действующими строениями и конструкциями в фирме, однако последняя зона ограниченна финансовым месячным лимитом в 20 000 еек, что учитывая размеры фирмы и износ основных фондов явно не достаточно. Превышение лимита возможно только с одобрения управляющего. Не предоставление директору по строительству достаточного объема ресурсов для выполнения определяемых управляющим объема работ, ломает эффективную работу данного направления. Так же хочется заострить внимание на таком важном аспекте деятельности как полностью самостоятельная приемка проведенных ремонтных и строительных работ. В непосредственное подчинение директора по строительству входит группа техобслуживания (7 единиц), однако у него как и у директора по финансам отсутствует набор необходимых административных атрибутов власти для эффективного руководства подчиненными. Для улучшения эффективности проведения управляющим функции делегирования полномочий директору по строительству, по мнению автора необходимо:

·        Расширить месячные лимиты на реновацию и уход (расходы на амортизацию) за действующими зданиями и конструкциями фирмы (до 30 000 – 40 000еек).

·        Наделить директора по строительству необходимыми атрибутами административной власти над своими прямыми подчиненными (поощрение, наказание, прием на работу и увольнение…).

·        Предоставить большую свободу в работе над проектной документацией.

Согласно «таблице соответствия стилей руководства» (Приложение №3) в работе с финансовым директором был применен стиль стоящий между директивным (С1) и тренирующим (С2),  уровень исполнителя (директора по финансам) мы определим как некоторую компетентность и низкую вовлеченность (М2). Уровень зрелости директора по строительству мы проведем как (М3) высокая компетентность, изменчивая вовлеченность, а стиль управляющего при работе с ним приближается к делегирующему (М4).

В рассматриваемых случаях видна определенная неполноценность проведения функции децентрализованного управления в несоответствии объема властных атрибутов делегированным полномочиям  директоров. Особенно непонятно отсутствие атрибутов административной власти над вверенным им персоналом. Так же присутствуют элементы некоторой заоргонизованности, когда по типично текущем решениям директорам необходимо получать одобрение управляющего.

OÜ Kliima Управление фирмой имеет иерархическую вертикальную структуру в которой отчетливо прослеживаются три уровня;

Самая верхняя позиция принадлежит собственнику и учредителю фирмы в одном лице, он обладает максимальной единоличной властью формирующей политику и будущее фирмы, назовем его директор. Финансовая ответственность директора, перед клиентами учитывая юридический статус фирмы (товарищество с ограниченной ответственностью) ограниченна 40 000 еек.  Директор, делегируя вниз часть своей власти, определяет соотношение прав, полномочий и обязанности наемных работников (второй уровень управления): руководителей проектов, бухгалтера и секретаря, ежедневно контролируя проделанную ими работу. Необходимо отметить, что делегирование происходит со значительным нарушением пропорции обязанностей полномочия в сторону значительного увеличения обязанностей. Нередки ситуации когда руководитель второго уровня управления, лишенный полномочий физически и технологически неспособен решить в полном объеме задачу поставленную перед ним директором.   Уровень децентрализации управления фирмы можно охарактеризовать как средний (включающий элементы сегментированного управления), с применением жесткой контрольной функции со стороны собственника/директора.   На регулярных утренних совещания именно директор определяет приоритет работ, условно учитывая мнение и пожелания руководителей проектов. Оперативное планирование имеет в глубину не более 3 дней и меняется в зависимости от изменения рыночной ситуации согласно концепции ситуационного подхода в управлении. Директор напрямую замыкается на бухгалтера фирмы, жестко контролируя приход и расход ресурсов фирмы, определяя лимиты закупок руководителей проектов. Минимизация расходов фирмы носит здесь преобладающий характер. Исключительным правом директора  является организация оптовой перепродажи климатических установок третьим фирмам.

Руководители проектов согласно концепции управления в фирме должны являться руководителями автономных продуктовых направлений, получать прогрессивную заработанную плату состоящую из окладной части и процента от заработанной прибыли. Отметим, что если окладная часть фиксирована в договорах о трудовом найме, то процент от прибыли является лишь устной договоренностью с  директором при найме.  Руководители проектов позицируют свои работы на трех основных направлениях:

  • Составление проектной документации. Организация процесса монтажа нового оборудования. Техническая поддержка, заказ и поставка материалов, инструментов для исполнителей работ.
  • Организация договорного обслуживания действующего оборудования у потребителей и его ремонт.
  • Прямое взаимодействие с клиентом, продажа, продвижение нового климатического оборудования, или его аналогов на рынке.

Помимо этого в обязанности руководителя проектов включены:

  • Организация поддержания в «рабочем» состоянии основных фондов фирмы (здания и сооружения, автотранспорт).
  • Поиск нового персонала и предоставление его для оценки и найма директору.

Продуктовое «позицирование» у руководителей проектов носит «условный» характер, при необходимости (рассматриваем сиюминутную экономическую цедесообразность) допускается смешивание направлений деятельности продуктовых сегментов. Соотношение объема предлагаемых клиентами работ и количеством персонала производящего работы, предполагает постоянную перегрузку работников фирмы. Учитывая ситуационную модель управления и отсутствие точного графика выполнения работ, тонкая технологическая настройка в работе сегментов не возможна. КПД  такой системы составляет порядка 50-60%.

Система руководства объектами задумывалась директором, для внедрения функции децентрализованного управления по сегментам деятельности фирмы. Сегментированная структура предполагала дать лучшую возможность специализации по продуктовым направлениям деятельности, создания эффективной системы сравнения рентабельности работы сегментов, безболезненной реконструкции, добавления и удаления сегментов, снижения управленческой нагрузки на директора.  При такой системе руководитель проекта должен сам являться минидиректором своей группы, решая все ее текущие задачи:

  • Вести отчет по затратам и прибыли
  • Полностью регламентировать деятельность своих работников в течении рабочего дня
  • Осуществлять начисление заработанной платы, иметь все ресурсы необходимые для обеспечения эффективной трудовой деятельности и активного мотивирования работников, включая процедуры увольнения и найма.

Структуру вертикального управления данной организацией можно упрощенно выразить следующей нижеприведенной схемой на рис. 6.

 

 

Рисунок 6. Функциональная структура вертикального управления фирмы OÜ Кliima. *Источник: составлено автором работы.

 

Уровень доверия и требований выдвигаемых к управленческой культуре руководителя проектов должен быть весьма высок. Рабочий алгоритм этой группы должен отличаться высокой негонтропией лежащей в границах экономической эффективности работы фирмы. Этой группе работников директор фирмы должен делегировать достаточный объем полномочий необходимых для успешного выполнения рабочих заданий.  В тождестве с делегируемыми полномочиями должна выступать и ответственность.  

Сегмент должен быть полностью укомплектован квалифицированными специалистами и материальной базой для выполнения поставленных задач (инструмент, приборы, автотранспорт, документация и.т.д.).

Руководитель проектов имеет право закупок необходимых инструментов и материалов для нужд жизнедеятельности группы в пределах лимитов предоставленных директором фирмы. В конце каждого рабочего дня руководители проектов дают отчет директору о проделанной на их сегменте деятельности работе. По окончании проекта, или месяца директору фирмы со стороны руководителей проектов должен предоставляться материальный отчет о израсходованных средствах и материалах.

Бухгалтер и секретарь фирмы так же являются наемными лицами, причем лицо ведущие бухгалтерский учет работает дистанционно (в фирме не присутствует). В связи с чем имеются серьезные проблемы с объективностью ведения административного учета в плане соответствия фактического наличия, общего состояния и адекватной оценки имущества состоящего на балансе фирмы. Аудиторская проверка проводится в фирме на основании законна «о Аудите» существенных замечаний в ведении и составлении бухгалтерской документации фирмы не усмотрела.

Должность секретаря задумывалась директором для участия в каждодневной работе фирмы, основными его рабочими обязанностями является поддержание состояния информационных потоков на должном уровне: корректировка и подготовка информации, ее систематизация формализация на носителях, организация архива. Дополнительной его рабочей функцией является замена руководителя при его отсутствии.

Самую нижнюю ступень в фирме занимают работники (исполнители работ). Исполнители работ должны замыкаться на руководителей проектов которые руководят их повседневной деятельностью (дают рабочие задания, обеспечивают материалами и инструментом, организовывают работу на объектах и контролируют результаты ее исполнения). Необходимо учитывать, что уровень специалистов фирмы включая работников должен быть высоким (дипломированные специалисты в области холодильной техники, контрольно-измерительной аппаратуры и автоматики).

Так же в фирме регулярно (раз в месяц) проводятся общие собрания целью которых является разбор допущенных ошибок и поиск методов улучшающих работу фирмы. Структуру управления сегментом фирмы по направлениям продуктовой деятельности можно представить в виде  схемы «Структуры управления сегментом» (См. Приложение 5). Отметим, что возможная формализация структуры управления фирмой в виде рисунков и схем синтезирована автором рассматриваемой работы в виду отсутствия оригинальной организационной. Алгоритм взаимодействия системных единиц в фирме (руководители проектов, секретарь, исполнители) обобщенно представлен должностными инструкциями.

 

 

5.3. Основные подходы в управлении организацией и их влияние на синтез типичных ошибок.

 

Tamso AS   В целом подходы в управлении рассматриваемой  организацией определяет жесткий, эксплуотаторско-авторитарный стиль (согласно Р. Лайкерту (17; 1,109)) руководителя, основу которого можно определить, как  подобие ситуационного подхода. Назначение руководителя советом АО основывалось не на личных качествах и компетенции первого в управлении, а на родственных связях с главными акционерами фирмы (лицами имеющими контрольный пакет акций). В силу первого руководитель не смог соединить в себе качества формального и неформального лидера в организации. Попробуем оценить сильные и слабые стороны руководителя, так как это поможет раскрыть нам типичные ошибки, допущенные в формировании структуры управления этой фирмой, в частности той ее сферы которая касается децентрализованного управления. Сильные и слабые стороны рассмотрим с двух позиций с личной и административной.

            К основным слабым сторонам руководителя можно отнести:

Административные недостатки:

  -   Отсутствие опыта руководящей работы.

  -    Отсутствие специального образования и опыта в области бизнеса и управления.

  -    Недостаточное умение сотрудничать с коллективом.

  -    Отсутствие сочетания формального и неформального лидера

  -    Подвластен манипулированию со стороны сотрудников.

Личные недостатки:

   -     Неавторитетный возраст для этой работы (меньше 24 лет).

   -  Определенная закомплексованность вызванная неуверенностью в себе, боязнь показаться несведущим (слабым) в каких то областях.

   - Несдержанность, необоснованный авторитаризм являющийся следствием  закомплексованности, которая в свою очередь проистекает из некомпетентности в процессах управления и общих психофизических данных.

   - Недостаток  культуры в области поведения и общения с клиентами и персоналом.

   -  Значительный риск  попадания под чужое влияние.

К основным сильным сторонам руководителя можно отнести:

Административные достоинства:

+  Умение вести переговоры с необходимой жесткостью и настойчивостью

+  Преданность фирме.

+  Не боится принимать решения.

+  Способности в использовании принудительной мотивации.

+  Не принимает спонтанные решения.

Личные достоинства:

+ Гибкость и нестандартность в мышлении.

+ Настойчивость в достижении  поставленной цели.

+ Отсутствие косности.

            В силу отсутствия достаточного опыта руководства и образования по профилю управление, руководитель фирмы не в состоянии адекватно оценить уровень компетенции находящихся под его управлением сотрудников, в особенности это касается директората фирмы. Субъективность в подборе высшего менеджмента,  ввиду неспособности в его корректной профессиональной и личностной оценки, резко снижает эффективность  отдачи директората в работе по достижению целей фирмы (У руля фирмы не должно быть случайных людей). В этом заключается первая ошибка, при реализации функции делегирования полномочий малокомпетентному директорату. Одобрение советом АО кандидатур высшего менеджмента (директората), так же является достаточно субъективным актом, потому что основывается на недостаточной информации о психофизических характеристиках сотрудников, здесь предпочтение более отдается имиджу работника который часто не соответствует  уровню его реальной компетенции и «лояльности» к фирме. Руководителю с небольшим управленческим стажем, особенно в период начала преобразований, в обязательном порядке следует опираться на знания специалистов-консультантов, изучивших до тонкостей работу рассматриваемой организации. Личностные и профессиональные требования к консультантам здесь очень высоки. Одним из них является объективность оценок происходящего, положения дел в организации, поэтому независимость мнения (привлечение эксперта со стороны), является обязательным условием адекватного анализа ситуации. В данной фирме в качестве монопольных консультантов (советников) руководитель использует директорат, большая часть которого работала здесь до прихода руководителя в должность, боязнь изменений, нововведений способных негативно повлиять на текущие благосостояние этих сотрудников, толкает ряд высших менеджеров блокировать свежие идеи, тем самым нанося ощутимый вред развитию фирмы. По субъективному мнению руководителя представители директората обладают достаточным стажем работы в рассматриваемой фирме для  опыта в консультировании. Однако руководитель не берет во внимание факторы компетентности и преданности (преобладания целей организации над  личными) фирме этих работников. (Мы не рассматриваем здесь случай когда личные интересы персонала идут в разрез интересами этой организации и обладают большим приоритетом – разные формы использования служебного положения в личных целях). Отсюда вытекает следующая ошибка в реализации системы децентрализованного управления: основываясь на консультациях только директората (заинтерисованых лиц), без привлечения независимых экспертов, начинающий руководитель, рискует получить ложную информацию в отношении применения тех или иных  прогрессивных шагов направленных на развитие фирмы.

Критичные значения в низкой компетентности директората в рассматриваемой организации имеют:

Полученное образование нуждается в обновлении. 

Отсутствие специального (профильного) образования: маркетолог, бизнес-аналитик, специалист по связям с общественностью...

Косность в развитии (боязнь перемен).

Игнорирование руководителем важности  функции постановки целей и динамичного планирования жизнедеятельности организации, закрепления их  на физических носителях, ослабляют применение контрольной функции руководителя к высшему менеджменту, дают возможность директорату уйти от ответственности за совершенные им ошибки в области достижения поставленных целей. Не конкретизированная ответственность расхолаживает сотрудников, создает благодатную почву для разложения организационной структуры. 

Не принятое на высшем уровне за научною основу планирование деятельности организации, проэциуруется в растущем подобии на нижние эшелоны организации, лишая руководство нижнего уровня возможности эффективного расчета в распоряжении вверенных ему материальных и людских ресурсов.  Вырожденное планирование является одной из главных предпосылок возникновения в организации энтропии «шумов», обусловленных непониманием, нежеланием, или не возможностью  работников следовать нечетким указанием руководства. «Нечистоплотный» работник, будь то директор направления деятельности, или простой рабочий ищут здесь лазейку ухода от ответственности. Эта проблема напрямую соприкасается с процедурой делегирования полномочий, так как только с помощью функции планирования можно эффективно определить объем, качество делегированных полномочий, ответственность, обеспечить контроль за их выполнением. Вырожденное планирования является третьей ошибкой руководителя в реализации управления в целом и функции делегирования полномочий в частном.

Очередным  серьезным минусов является нарушение принципов единоначалия, которое начинает прослеживаться на нижних уровнях управления (3, 4 уровень). Фактическое количество руководителей (лиц способных отдавать распоряжения) на нижнем уровне на одного работника получается сильно  завышенным (1-3 управленца на одного работника). Это происходит в силу прямого вмешательства в сферу руководства рядовыми работниками директората (линейного руководства) зачастую подменяющего функциональное руководство.  Неопределенные жестко функциональные зоны деятельности (проявление вырожденного планирования) и ответственности руководителей нижнего звена часто пересекаются, параллельные задания  рядовым работникам исходящие напрямую от директората нередко дублируют, или оказываются встречными по отношению к заданиям руководителей нижнего уровня, или друг к другу. Сегментное устройство фирмы нарушается, создавая среду для распространения информационных штормов (происходит пересечение и столкновение управленческих воздействий).  Все это вызывает путаницу, постановку(во времени и в пространстве) противоречащих друг другу целей (или способов их достижения), что координально ослабляет эффективность  работы организации. Причиной этому – низкая культура организационного процесса отсутствие подробных должностных инструкций, описаний технологии производственно-организационных процессов, регламентирования, норм управляемости, функциональных схем взаимодействия и зон ответственности персонала.

Следующей большой проблемой в области применения функции распределенного управления в этой фирме является невыполнение тождества (полномочия  = власти). Практически вся власть сосредоточенна у руководителя фирмы, и делегируется им лицам получившим полномочия (директорату фирмы) в несбалансированной пропорции с явным недостатком набора атрибутов власти (административной, финансовой). Властью мы определяем свободу в операциях с  (материальными, людскими и финансовыми ресурсами). Такая  схема в распределении делегирования полномочий является не случайной, причинами вызвавшими ее могут быть:

·        недоверие руководителя лицам которым делегируются полномочия,

·        ошибочная  оценка в эффективности такой модели руководства,

·        переоценка руководителем своих личных возможностей по управлению объемами ресурсов организации

Нередки случаи когда у руководства 2, 3  уровня физически не хватает ресурсов для выполнения обозначенных  задач высшим менеджментом. Особенно чувствительно здесь несоответствие поставленных целей финансовому обеспечению проектов. Помимо плохого снабжения материальной базы, имеет место отсутствие справедливого механизма материального поощрения работников, их карьерного роста. Директорат с одобрения руководителя, для экономии фондов заработной платы, реализует только принудительную (насильственную) функцию мотивирования. При уровне заработка рабочих и обслуживающего персонала, значительно ниже средне республиканского, условий труда близких к не цивилизованным прогрессирует высокая текучесть  молодых кадров и общее старение коллектива. Неконкурентная зарплата 2 и 3 уровня менеджеров, не дает возможности привлечь настоящих специалистов в сфере обслуживания и маркетинга, а работающим чувствовать удовлетворение от работы в данной организации.

Очень ощутимым минусом высшего руководства является отсутствие (зачаточное состояние) внутренней социальной политики в организации. Руководство не желает ее рассматривать как отдельное направление в жизнедеятельности фирмы. Ранее уже упоминалось, что у этой фирмы так же не существует внешней социальной политики выраженной в обнародованной миссии фирмы. Отсутствие внешней и внутренней социальных политик является одними из главных факторов создающих негативный имидж фирмы. Одной из важнейших граней  отсутствия внутренней социальной политики в фирме выступает неразвитость материального и идейного мотивирования. Абсолютное большинство работников фирмы не рассматривают данную организацию как партнера в достижении долговременных, совместных взаимовыгодных целей, потому что руководство первой проводит агрессивную политику насильственной мотивации не только к рядовым исполнителям, но и к менеджерам 2, 3 уровня управленческой структуры (возможному субъектному потенциалу для реализации функции делегирования). В связи с чем, здесь не создана почва для возможности успешного делегирования полномочий на нижние уровни управления. При сложившемся и растущем антагонизме большей части персонала к текущим действиям высшего менеджмента и руководителя, последним приходится усиливать насильственное мотивирование и контрольную функцию, однако этот блок процедур трудноосуществим из за отсутствия динамичного планирования работ и как следствие невозможности применения полной личной отчетности за проделанные задания.

Избыточное применение насильственного мотивирования и как следствие этого возрастание контрольной функции перегружают руководителей всех уровней, вызывают усиление скрытых пересекающихся трансакций во взаимоотношениях управляющих и управляемых объектов (между руководителями и подчиненными). Такая постановка в управлении может рассматриваться как временная скоротечная мера, во многом ограниченная эластичностью увеличения скрытого антагонизма сотрудников организации к чрезмерному управленческому воздействию.

Скрытый антагонизм в отношении фирмы так же прослеживается и в поведении директората, хотя здесь он гаситься хорошим материальным мотивированием высшего менеджмента. Директорат находящейся под сильным автократичным давлением руководителя и обремененный несбалансированной  функцией делегирования полномочий (полномочия значительно меньше делегируемой власти) в данных условиях технологически не способен эффективно выполнять задания даваемые руководителем фирмы, он так же психологически подавлен его авторитаризмом для передачи руководителю объективной информации о неудовлетворительном состоянии процессов происходящих в фирме. Представители директората стараются докладывать руководителю, только то, что он бы хотел услышать, боясь негативной реакции со стороны последнего. В свою очередь руководитель, получая от директората заведомо необъективную информацию, пребывает в заблуждениях относительно истинности своих оценок процессов жизнедеятельности организации и оправданности личных методов управленческих воздействий. Цикл управляющий объект – управляемый объект - обратная связь, находится в зоне высокого шумового содержания, не позволяющего эффективно оценивать состояние выхода данной кибернетической системы, а следовательно и эффективно управлять ею. Схематично это представлено на рисунке (См.Приложение 4).

При существующей низкой организованности управленческих процессов, усеченной функции делегирования полномочий, отсутствия сотрудничества между работниками фирмы, эффективное достижение целей организации становится более чем проблематичным.

На уместный вопрос как такая  организационная структура с такими ошибками в принципе может работать, существует простой ответ – к сожалению это наша реальная действительность! 

В работе  представленной автором рассматриваются основные условия научного синтеза «идеальной системы распределенного управления» с системной эффективностью стремящейся к 100%. Реальное положение дел в современном менеджменте большинства фирм в сравнении с идеальной моделью резко контрастирует в негативную сторону. В жизни такое положение вещей подтверждают периодические кризисные явления в экономико-организационных образованиях.  Работа большинства коммерческих объединений (фирм) осуществляется на гране разрыва социально-экономических связей, устойчивость которых можно определить как сверхэластичную.

Kliima OÜ    В целом подходы в управлении рассматриваемой организацией определяет, смешанно-авторитарный  стиль М2, М3 (согласно Р. Лайкерту (17; 1,109)) руководителя, основу которого согласно концепций современных школ управления можно определить, как ситуационный  подход.

Собственник и директор в одном лице, использовав личные качества организатора и предпринимателя смог, грамотно анализировать рыночную ситуацию, создать и вывести одним из первых свою фирму на совершенно новый для Эстонии рынок (на тот период развития) климатических установок. При разработке основных процедур управления и маркетинга использовался процесс копирования «чужого» бизнеса на Эстонском рынке, а главной целью создания фирмы определенна экономическая целесообразность (высокая рентабельность).   

Необходимо отметить, что зачастую «слепое» копирование бизнеса может нести с собой как позитивные так и негативные элементы копируемого «культурного» наследия. Причем основными внешними определителеями культуры организации товарно-торговых (рыночных) отношений выступает государство и общество. Уровень развития этой культуры находит свое формализованное отражение в букве законов регулирующих общественно-экономическую жизнь и степени соответствия следования провозглашенным законным актам участниками общественно-экономической жизни. Государству здесь предоставлена роль разработчика общественно полезных актов и контролера их жесткого выполнения.  Другими словами: помимо декларирования тех, или иных прав или обязанностей важнейшей частью государственной управленческой культуры является фактическое проведение их в жизнь (относиться к управленческой культуре любой организации).

 При копировании бизнеса собственник/директор выбрал моделью управления концепцию  усеченной децентрализации власти, где делегирование полномочий на вниз лежащие уровни осуществлялось с заведомым дефицитом атрибута власть в аспекте ресурсы (Финансы, материалы, оборудование, технологии). Этот принцип очень распространен в коммерческо-правовых объединениях Эстонии, автор работы определяет его как гипертрофированная концепция минимизация убытков фирмы. В области продаж собственник/директор выбрал сбытовую маркетинговую концепцию всецело доминирующую на Эстонском рынке, как одну из самых дешевых и выгодных  для фирмы.

Попробуем оценить сильные и слабые стороны руководителя, для того что бы подвести социально-психологическую базу под те или иные ошибки допущенные в формировании структуры управления этой фирмой, в частности той ее сферы которая касается распределенного управления.

Сильные и слабые стороны как и в предыдущем обзоре рассмотрим с двух позиций с личной и административной.

            К основным слабым сторонам директора OÜ Кliima можно отнести:

Административные недостатки:

  - Значительный объем торговых спекуляций (см. стр. 55-56)  в общении с сотрудниками фирмы и клиентами (отклонение от договорных условий вызывает  постоянное изменение рабочего алгоритма фирмы).

  - Не желание следовать направлениям научного подхода в области бизнеса и управления (То, что на данный момент не приносит денег в принципе не рассматривается).

  - Излишняя осторожность и медлительность в принятии стратегических решений по стабилизации работы фирмы (ситуация создавшаяся в фирме в принципе удовлетворяет собственника).

  -   Сочетание собственника фирмы и руководителя фирмы вызывают:

а. скрытый (завуалированный) авторитаризм управления,

б. концепция минимизации издержек имеет характер гипертрафированной тотальной экономии, в последствии значительно вредящей как экономическому благополучию, так и  имиджу фирмы.

 - Отсутствие гражданской позиции (гражданскую позицию всецело определяет чувство экономической выгоды).

 -   Потребительское отношение к сотрудникам фирмы.

 - Потребительское отношение к экологии (в целях экономии допускаются грубые нарушения технологи            по утилизации и хранению фреоновых газов и других вредных отходов).

 

Личные недостатки:

  -   Излишняя манипуляция на доверии окружающих.

  - Значительный элемент недоверия к своим родственникам, работникам и партнерам.

  - Закомплексованность в реализации прибыли, склонность к накопительству, стяжательству.

  -  Полное отсутствие хобби и других интересов кроме «зарабатывания денег»

 -   Потребительское отношение к своему здоровью.

 

К основным сильным сторонам руководителя можно отнести:

Административные достоинства:

+  Умение вести переговоры с необходимой жесткостью и настойчивостью.

+  Умение убеждать (принуждать) коллектив и клиента.

+  Вера в свою позицию, стойкость к манипулированию со стороны других сотрудников и партнеров по бизнесу.

+  Наличие качеств формального и неформального лидера в организации

+  Способности в использовании принудительной мотивации.

+  Не принимает спонтанные решения.

+ Обширные и достаточно глубокие технические знания в технических областях ведения своего дела.

+ Высшее экономическое образование.

Личные достоинства:

+ Гибкость и нестандартность в мышлении.

+ Настойчивость в достижении  поставленной цели.

+ Великолепная коммуникабельность.

+  Культура в области поведения и общения с клиентами и персоналом.

+  Располагающий внешний вид.                     

+ Отсутствие косности, желание развиваться в сфере бизнеса.

Имеющийся опыт в работе управленца, дает возможности директору правильно оценивать поступающий на работу персонал, большое внимание здесь отдается исследованию психологии личности нанимаемого и возможности использования ее характеристик в рамках существующей рабочей политики фирмы (в т.ч. воздействию «торговых спекуляций»).  Необходимо отметить, что заключение трудового договора (юридическая часть) имеет очень расплывчатую форму, в плане объема исполняемых обязанностей и вознаграждения за выполнение этого объема. Трудовой договор фирмы OÜ Kliima просто копирует ряд  установленных государством нормативных актов отраженных в законе о труде ЭР.  Отсутствие в трудовом договоре фиксированных,  жестких условий в отношении объемов трудовых затрат работника, сфере их применения и вознаграждения за них дает  директору/собственнику  возможность к широкой зоне манипулирования соотношением трудозатрат работников и их заработной платой.  Такой значительный элемент торговых спекуляций при заключении договоров о найме на работу в последствии (когда полученное вознаграждение за труд не соответствует обещанному) негативно отражается на доверии работника к фирме, работник чувствует себя обманутым. Юридически правомерность такого обмана оспорить очень сложно в следствии обобщенного составления трудового договора и общей политики заключения трудовых договоров сложившейся на Эстонском рынке трудовых отношений. (Прим. Сейчас в Эстонии готовиться к внедрению новый закон о трудовых отношениях представляющий работодателю дополнительные возможности по увольнению, изменению профиля, объема работы нанимаемого работника, в зависимости от экономических условий работы фирмы. Другими словами государство расширяет на законном основании инструментарий работодателя для совершения «торговых спекуляций»).

Негативная ситуация в фирме сложилась не сразу на ранних этапах развития 1 – 4 года директору удалось вырастить команду специалистов высокого уровня в сфере климатических установок, способную самостоятельно, быстро и конструктивно решать поставленные директором задачи. Главной предпосылкой успешного формирования и деятельности команды явилась удачная система экономического стимулирования, не дешевая, но очень эффективная. В фирме были созданы две конкурирующие между собой группы, руководителями которых были руководители проектов. Каждый руководитель проекта имел свой кошелеки фиксированный процент от прибыли который был предварительно оговорен с директором/собственником, соблюдение этого условия было обязательным. Другими словами руководитель проекта имел значительную финансовую свободу. При выполнении дополнительных (особо срочных) работ оплата в размере до 50% от сделанного платилась исполнителям работ в тот же день, а оставшиеся 50% позднее при отсутствии рекламаций со стороны клиента, такая система стимулирования была очень эффективна.  Среднемесячная зарплата квалифицированного исполнителя в месяц  на период 1999 – 2004 составляла 14000 – 17000еек, руководителя проекта 12000 – 25000 еек.  Высокое качество и быстрота работ в монтажной сфере снизило впоследствии число рекламаций клиентов фирмы, подняло имидж фирмы в глазах клиентов, увеличило ее рыночную стоимость (GOODWILL).  Если рассматривать соотношение цены/качества услуг предлагаемой фирмой клиенту то это бесспорно был пик развития фирмы «стоящей на службе обществу», Маркетинговая стратегия, согласно теории американского профессора Филиппа Котлера стала приближаться к формам социального маркетинга. Не смотря на столь большой прогресс и прибыль приносящую сегментами монтажа и обслуживания издержки на содержание этих производственных отраслей были значительны и росли (рост цен на ресурсы, общий рост зарплат, инфляционные процессы): Уровень зарплат специалистов был высок. Значительны были и издержки на производственные нужды (автотранспорт, приборы, материалы).  При проведении экономического анализа рентабельности вложения средств в область оптовых продаж климатической техники третьим лицам, область монтажа и обслуживания продаваемых систем (условно производственная сфера), то последняя будет выглядеть менее привлекательна, а по организационным и правовым вопросам более обременительна. Годовая рентабельность по направлениям была представлена следующими цифрами:

Чистая прибыль от продаж климатического оборудования за год усреднено составляла 2,7 – 4,2 млн. еек.

Чистая прибыль от отрасли монтажа и обслуживания за год усреднено составляла 150 000 – 217 000 еек.

В такой ситуации собственник/директор фирмы, согласно концепции ситуационного подхода и минимизации издержек/максимизации прибыли принимает следующее, на нас взгляд двойственное решение: он начинает сокращать расходы на малорентабельную монтажно-обслуживающую отрасль, стараясь всецело сконцентрировать  деятельность фирмы на оптовых продажах. В экономическом смысле это выглядит как сокращение предложения реальных (производственных) услуг на рынке климатических установок.  Механизм этого решения выполнен следующим образом: собственник открывает еще одну фирму «Финансы Эстонии» через которую пускает 90% процентов оптовых и крупных розничных продаж, рентабельность этой фирмы великолепна, хотя успех продаж «Финансов Эстонии» во многом зависит от успеха технической поддержки OÜ Kliima. Рентабельность OÜ Kliima на балансе которой находятся: автотранспорт, приборы и инструменты и прочие основные фонды нуждающиеся в постоянном реинвестировании, начинает падать. Помимо прочего директор/собственник продает клиентам фирмы климатическое оборудование пакетом состоящим из трех частей:

1. Цена агрегата – доход «Финансы Эстонии»

2. Стоимость монтажных работ – доход Кliima OÜ

3. Гарантийное и послегарантийное обслуживание – доход Кliima OÜ

Продажная цена агрегатов максимально завышена, за счет занижения расходов на установку (монтаж) и послегарантийное обслуживание, стоимость же пакета услуг для клиента остается уравновешенной.  При таких исходных данных руководители проектов при проведении монтажных работ и работ по обслуживанию, что бы оставаться рентабельными должны экономить на всем: транспорт, материалы, фонд заработной платы, инвестирование в машины и оборудование. Нередки случаи когда один комплект инструмента, или транспортное средство приходилось делить между бригадами в ущерб времени и качеству проведения работ. Ситуационная рентабельность (сиюминутная  прибыль фирмы) собственника фирмы растет за счет снижения квалитета предлагаемых услуг потребителю. Учитывая динамику ухудшения качества обслуживания повсеместно на рынке климатических машин в Эстонии у клиентов не остается выбора для голосования ногами, потому что в среднем уровень качества работ и цен предлагаемых фирмами услуг одинаков. Такой эффект близок к эффекту монополизации рынка картельным сговором и лишает потребителя выигрыша от честной конкуренции. Экономия собственником на реинвестировании в основные производственные фонды: автотранспорт и материалы приводит их в постепенную негодность. Капиталоемкость вложений в производственно-монтажную сферу снижается и растет в сфере продаж, повышая доходы фирмы. Но такая картина роста доходов не долговечна.  Расходы на амортизацию основных фондов не соответствуют принципам «доброго бухгалтерского обычия».  Директор/собственник OÜ Kliima в курсе происходящих событий, руководители проектов лишенные базы для успешной деятельности, периодически докладывают ему о существующих проблемах, так же информация о неблагополучном состоянии дел в монтажной отрасли поступает от рядовых работников фирмы, секретаря, бухгалтера. Для мотивации рядовых работников директор/собственник рекомендует использовать руководителям проектов принудительные формы в сочетании cо спекулятивными торговыми трансакциями (дача неисполняемых обещаний по соответствию объема работ и заработанной платы). В случае когда рядовой исполнитель приходит с требованием выполнения договорных условий, директор/собственник обвиняет руководителей проектов в плохой работе по получению прибылей и как следствие невозможности выплат обещанного вознаграждения в связи с неудачной коммерческой деятельностью. Уровень зарплат у работников монтажного и обслуживающего направления перестает расти, при отсутствии в фирме методов нематериального стимулирования, происходит снижение интереса у персонала к работе в организации. Специалисты уходят из фирмы (уезжают за рубеж, где уровень зарплат в аналогичной сфере в 4-5 раз выше.). На их место нанимаются персонал без опыта работ в данной отрасли (кадеты училищ, строители, электрики), предпочтение отдается иногородним. Такая практика вызывает полную деградацию монтажных и обслуживающих направлений. Производительность труда, качество работ резко падают, количество рекламаций к фирме со стороны клиентов растет. Нередки случаи когда руководители проектов вынуждены участвовать непосредственно в монтажных работах с целью практического обучения вновь прибывшего персонала, работать и руководить в таких условиях становиться невозможно. Средний срок работы в фирме руководителей проектов и секретаря составляет менее 1 года.

            Подобное развитие событий не устраивает директора фирмы, но и вкладывать дополнительные средства и силы в развитие этой области  не хочет, поскольку ситуационные прибыли от оптовых продаж климатического оборудования по прежнему высоки а умение прогнозировать в перспективе при нестабильной рыночной экономики более чем затруднительно. В условиях надвигающейся экономической рецессии вопрос вложения высоколиквидных средств в основные (производственные) фонды выглядит для директора/собственника еще более проблематичным и рискантным.

 

 

5.4. Выводы и рекомендации по преодолению характерных ошибок управления.

 

Тamso AS  Исходя из концепций научного подхода в управлении, управленческую работу рассматриваемой фирмы на сегодняшний день приходится оценить как малоудовлетворительную, ввиду ее низкой эффективности практически по всем направлениям организационной деятельности. Отметим, что достаточно хорошие показатели рентабельности не отражают социально-экономическую устойчивость работы фирмы в долгосрочном периоде. Так же эти показатели не в состоянии определить эффективность фирмы в макроэкономическом разрезе Эстонской экономики.

Главной общей причиной подобного состояния дел является низкий уровень научной культуры управленческой деятельности в частности нашедшей свое зеркальное отражение в ущербности проведения функции децентрализованного управления. Параллакс и неопределенность данной процедуры критически снижают стабильность связки управляющий - управляемые объекты, создают шумы в  информационных каналах, резко увеличивают инертность, снижают управляемость системы. Препятствуют объективному контролю выходных параметров запрограммированного продукта  системной жизнедеятельности. .Для оптимизации работы рассматриваемой организационной системы, необходимо применение системного подхода как научного направления, основными критериями которого будут выступать: экономический, технологический, социально-психологический. Выработанные на основе их решения будут  направлены для создания благоприятной почвы развития децентрализованного управления, где функция делегирования полномочий будет представлять из себя легко масштабируемую матрицу структуры управления для данной фирмой или любой другой высокопроизводительной организационной системы.

Kliima OÜ  Как и в предыдущем случае, при оценке системы управления организации с позиции научного подхода мы вынуждены признать ее низкую эффективность. Одним из факторов внушающий оптимизм является высокая рентабельность фирмы. Однако составляющие рентабельности исходят из сиюминутного микроэкономического выигрыша фирмы, совершенно не учитывают те изменения которые они могут вызвать в макроэкономическом плане в долговременной перспективе и эффект обратного влияния этих изменений на деятельность фирмы – «эффект обратной волны». Рассматриваемой организационной структуре в целом присуща невысокая культура процессов научного управления, что непременно сказывается и на ее эффективности работы. Идеи положенные в основу децентрализации и сегментного управления фирмой на текущий момент не дали позитивного эффекта от практического внедрения в следствии диспропорции функции делегирования управления в разрезе  полномочия/ресурсы (ресурсы предоставляются со существенным дефицитом). Значительный объем шума (торговых спекуляций) при найме рабочей силы и общей организации проведения работ (рабочий алгоритм) приводят к возникновению в системе управляющий – управляемый объекты сильной энтропии, обусловленной наличием в коммуникационных каналах скрытых пересекающихся трансакций, ведущих к критическому снижению эффективности системной деятельности по получению запрограммированного продукта/услуги. Главным источником синтеза торговых спекуляций и несбалансированной функцией децентрализованного управления (делегируемые полномочия не подкреплены ресурсами) выступает принятая на вооружение директором/собственником гипертрофированная система максимизации прибыли / минимизации издержек. Эта иррациональная система построена на получении мгновенной прибыли доступными средствами не требующими долгосрочных вложений- Суммируя мы можем составить перечень наиболее характерных ошибок управления OÜ Kliima:

  • Отсутствие выработанной и обнародованной миссии фирмы. Данная организация не рассматривает себя как некая часть социальной целостности, ставя своей основной задачей максимизацию прибыли.
  • Отсутствие полноценных систем стратегического и среднесрочного планирования, слепое следование концепции ситуационного подхода в управлении лишают фирму прогнозируемого будущего. Неясное представление в будущем горизонтов своей деятельности толкает фирму к действиям по принципу здесь и сейчас. Руководство фирмы зачастую вынужденно принимать жизненно-важные решения в условиях высокой неопределенности.
  • Социальная политика как внутренняя, так и внешняя в фирме не рассматривается вовсе, лишая руководство дополнительных рычагов мотивирования своих работников, а клиентов фирмы концепции социального маркетинга.
  • Система стимулирования работников по рыночным меркам неконкурентоспособна. Поставленные рабочие задания при имеющем место низком уровне ресурсного обеспечении не могут быть выполнены в необходимые сроки и с необходимым качеством.
  • Избыточные торговые спекуляции, составляющие значительную часть базы «успешной коммерческой деятельности» руководителя/собственника по отношению к работникам и партнерам фирмы подрывают доверие к фирме, заставляют «голосовать ногами» в направлении поиска других вариантов сотрудничества.

Для оптимизации работы рассмотренных организационных систем, необходимо применение системного подхода как научного направления, основными критериями которого будут выступать: экономический, технологический, социально-психологический. Выработанные на основе их решения будут  направлены для создания благоприятной почвы развития децентрализованного управления, где функция делегирования полномочий будет представлять из себя масштабируемую матрицу структуры управления данной фирмой. Учитывая значительную схожесть (характерность) ошибок в управлении Тamso AS и Kliima OÜ, автор предлагает для исправления создавшейся ситуации комплекс универсальных мер в равной степени подходящих для обеих фирм: 

1. Необходимость в разработке и проведении внешней и внутренней социальной политики заключающейся в создании  и общественном оглашении миссии фирмы, приоритетов внутреннего и внешнего поведения организации в отношении ее сотрудников и партнеров. Обеспечение эффективного баланса насильственного и добровольно осознанного стимулирования работников. Формирование и культивирования идейности персонала, как наиболее экономичной формы хозяйствования (прим.Японского менеджмента).. Социальный аспект является одной из главных составляющих создания благоприятных условий развития функции децентрализации управления в организации, в т.ч.  снижения риска возникновения пересекающихся скрытых трансакций являющихся главнейшими источниками шумов в информационных каналах.

2. В случае недостаточного уровня  личного профессионализма и компетенции руководителя, является необходимым привлечение (со стороны) для оценок работы организации и ее сотрудников независимых экспертов-профессионалов. Объективность независимой информации поможет руководителю фирмы в принятии оправданных эффективных решений в пользу всей организации,  а не определенной группы ее членов. Существует возможность постоянного делегирования полномочий независимой специализированной организации в области анализа и экспертных оценок процессов происходящих в фирме. Локальную борьбу с энтропией в управленческих каналах можно обеспечить проведением функции контроллинга (23,1)

3. Основой разработки и контроля любой управленческой деятельности организации должно стать планирование, причем вид представления на физическом носителе и степень  детализации  всецело зависит от важности и сложности описываемого планированием процесса. Это направление по мнению автора работы должно является приоритетным для руководителя данной организации, так как только систематизация и программирование управленческих, а за ними и производственных процессов способно заставить работать кибернетическую модель организации с низким уровнем шума, эффективно осуществлять управление выходом данной системы, т.е. осуществлять процесс управления. Именно благодаря планированию руководитель способен адекватно оценить объемы и качество необходимых организационных ресурсов для проведения функции эффективного управления. Планирование является единственно эффективным средством против возникновения в сложной, сегментированной организационной жизнедеятельности целей встречного и пересекающихся направлений.

4. При применении функции делегирования полномочий существует необходимость жесткого выполнения тождества полномочия  =

власти, при смещении веса его составляющих, эффективность децентрализации

управления (сегментного устройства фирмы) резко снижается.

5. Твердое выполнение функций единоначалия, призвано укреплять сегментированность организационной структуры, четко определяя управленческие связи, ограничить распространения шумовых волнений, вызванных столкновением задач и методов их решения исходящих от разных руководителей.  С помощью него и на основе планирования мы избежим противоречия целей и путей их выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итог нашему исследованию мы можем однозначно выделить ряд характерных ошибок управления которые не дают возможности построения сложных, высокоэффективных экономико-организационных систем, способных к осмысленному и рациональному использованию ограниченных ресурсов. В основе большинства ошибок лежит низкая культура процессов управления в фирмах, которая в свою очередь является следствием общего культурного уровня развития института государства и общества. Общественно-государственная  система на уровне национальной экономик выступает основной формирующей силой характеристик внешнего окружения фирм.  Характерные ошибки управления экономико-организационными структурами мы определим как:

·                    Отсутствие разработанной и публично оглашенной мисси лишает фирму места в социально-общественной структуре, направляет деятельность в исключительно коммерческую сторону, главнейшими характеристиками которой выступают прибыльность и рентабельность. Эти два фактора не дают возможность экономического и социального учета последствий от хозяйствования данной фирмы по отношению к общественной системе в которой она существует.

·                    Отсутствие или слабая социальная политика в организационных структурах определяет отношение фирмы к рабочей силе с сугубо потребительской позиции - ресурса. Зачастую руководство фирм не рассматривает важность и стоимость этого экономического фактора в разрезе его воспроизводства и социализации. Результатом этой политики является потеря одного из важнейших рычагов мотивации нанимаемого персонала к сотрудничеству с организацией, увеличение шума в каналах управления между управляющим и управляемым объектами.

·                    Вырожденная система планирования с низкой степенью формализации на информационных носителях, создают благоприятную базу для возникновения в организационных образования пересекающихся целей и целей противоположного направления, резко снижающих КПД организационной системы. Значительная подвижность внешних переменных рыночного окружения (экономико-политические факторы), вынуждает руководителей фирм следовать концепции ситуационного подхода в управлении, принимая  существенный объем решений в условиях высокой неопределенности. Эти негативные изменения выводят систему управления фирмы из коридора эффективности, не дают руководству организации возможности проведения корректной  контрольной функции, лишают фирму прогнозируемого будущего.

·                    Общая культура товарно-торговых отношений имеющих место в общественно-экономической системе (национальная экономика) всецело определяет уровень системного шума (частоту и амплитуду торговых спекуляций) лежащих в основе субъективного ценообразования на товар (сбытовая или агрессивные формы маркетинга). Значительное несоответствие заявленных характеристик трудового соглашения (товара) ожиданиям работника (покупателя) ведет к снижению стабильности работы коммуникационного канала, возникновению в нем эмоциональных шумов, скрытых трансакций, что в конечном счет может привести к полному разрыву коммуникаций.  Потеря коммуникаций в управлении недопустима.

Автор представленной магистерской работы рекомендует следующие практические рекомендации  направленные на преодоление характерных ошибок управления в современных организационных системах (микроэкономический уровень)::

1.      Развивать «дигитальную» культуру управления. Рассматривать организационную систему преимущественно с кибернетической платформы, позволяющей избежать субъективности человеческого фактора: в оценке деятельности организации, разработке и соблюдении алгоритма управления.

2.      Функцию детального планирования признать обязательной к неукоснительному соблюдению, как основу декомпозиции целей и ядра алгоритма управленческих воздействий при построения сложных  организационных систем.

3.      Рассматривать человека в организации не как элемент, а как особо сложную, интеллектуальную систему нуждающуюся в периодическом  стимулировании и упорядочивании.

4.      Уделять больше внимания подбору кандидатов удовлетворяющих требованиям проведения функции распределенного управления. Уметь различать имидж и содержание работника.

5.      Культивировать в персонале чувство преданности к целям и путям их достижения организацией, как наиболее низкозатратному, эффективному и потому экономически выгодному средству мотивации.

6.      Учитывая высокую подвижность и нестабильность рыночной экономики, товарную ориентацию фирм на спрос, разрабатывать управленческую структуру сегментировано, учитывая  продуктовую специализацию в работе сегментов и функциональные особенности технологического процесса.

7.      Использовать функцию делегирования полномочий для гашения динамичных воздействия внешней среды на сегменты организации, путем принятия решений руководителями сегментов на местах. Это ведет к увеличению быстродействия управляющей структуры по продуктовым направлениям, что является особо критичным в силу высокой динамичности рыночного спроса на товарные группы.

8.      Сегментирование организации в т.ч. управления позволяет безболезненно внедрять новые и перестраивать старые технологические модули без значительного вреда для всей организации в целом.

Создание благотворной почвы эффективной жизнедеятельности  организационной структуры  является плодом научного сочетания многих факторных переменных: структурных, экономических, социальных, технологических.  Умение выбрать нужные из них для каждого типа (вида) организаций и в необходимых пропорциях является фундаментом управленческого успеха.

Подводя итог по проведенному исследованию «Характерных ошибок в управлении организационными образованиями и их системным анализом» мы можем утверждать, что гипотеза «О возникновении характерных ошибок управления в организационных структурах» определенная в начале работы  в общем и целом является доказанной.

 

 

 

Приложение 1

 

Принципы управления Анри Файоля  (10; 21)

 

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и п

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.равосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

 

Источник Henri Fayol. General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 20-41.

Приложение 2

 

 

 

Власть представляет собой реальную способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение людей. Согласно нижеприведенной схеме наиболее ограниченное право наблюдается у руководителей с полномочиями, но обделенными властью. Необходимым условием успешного проведения функции делегирования полномочий является соблюдение тождества полномочия = власти.

 

 

Блок-схема: задержка: Ограниченное право 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Схема: Делегирование полномочий в контексте категории «власть» (1; 98)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

 

 

 

 

C повышением индекса М растет уровень зрелости исполнителя в проведении функции делегирования, в значения М3 и М4 исполнитель достигает уровня зрелости для эффективного исполнения делегируемых ему полномочий.

 

 

Уровень зрелости исполнителя.

Характеристика уровня

 

Стиль руководителя

 

Действия руководителя

М1

Низкая компетентность, высокая вовлеченность.

 

Директивный С1

Централизованные инструкции и контроль

М2

Некоторая компетентность, низкая вовлеченность

 

Тренирующий С2

Руководитель направляет и поддерживает исполнителя что бы повышать мотивацию учитывает предложения исполнителя, но контролирует его.

М3

Высокая компетентность изменчивая вовлеченность

 

 

Поддерживающий С3

Контроль постепенно перемешается к исполнителю неуверенность которого ведет к колебанию вовлеченности. Руководитель и исполнитель решают проблемы совместно.

М4

Высокая компетентность, высокая вовлеченность

 

Делегирующий С4

Исполнители могут и хотят нести ответственность. Руководитель является наблюдателем.

 

 

Таблица соответствия стилей руководства  П. Херси и Л. Бланшара (3; 4).

 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

 

 

 

Главная зона искажения информации существует в обратном канале связи по направлению  субъекты управления (Высший менеджмент) -  объект управления (Руководитель)  Управляющий основываясь на искаженной информации, принимает некорректные управленческие воздействия по использованию ограниченных ресурсов в жизнедеятельности организации и руководству персоналом.

 

Подпись: Менеджеры 2, 3 уровня

.

Волна:       *

(*)Зона приема искаженной информации канала обратной связи (субъекты –объект управления) показана стрелой с изломом.

(**)Зона некорректного управленческого воздействия.

 

Схема обмена управленческой информацией в организации AS Tamso

*Источник: составлено автором работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

 

 

 

 

 

 

Схема: Структура управления продуктовым сегментом фирмы OÜ Кliima 

 

. *Источник: составлено автором работы.